事業承継後の失敗から学ぶ…新社長が「取り組むべき」たった1つのこと

経験では勝てない後継者がやってしまいがちなこと

後継者が先代から会社経営を引き継ぐ場合、先代が会長になって会社に残るケースが多いのではないでしょうか。また、引き継いだ会社には、先代の下でこれまで会社を支えてきた経験豊富な古参社員がいることがほとんどです。こういう状況下で後継者がやってしまいがちなことは、足りない経験を社外から仕入れてきた知識で補って会長や古参社員にマウントを取り、自分の居場所をつくろうとすることです。

社外で得てきた有益な情報を社内で活用することは素晴らしいことです。しかし、後継者が先代や古参社員から認めてもらいたいがために、そのやり方を否定しようとしてしまうことは適切ではありません。

経営者が向き合う相手を誤ると、組織の成果は出ない

「先代に認められたい」「社員に一目置かれる社長になりたい」「自分を軽んじる先代や古参社員を見返したい」といった内向きの取り組み姿勢では、残念ながら成果は出ません。経営者が向き合うべきは市場です。市場とは、売り上げや利益を求めるのであればお客様、資金調達を求めているなら金融機関や出資者、人材を求めている場合は採用市場（求職者）です。経営者は、向き合う相手を間違えると、組織としての成果が上がらなくなるでしょう。

売り上げや利益、資金調達、採用といった成果に直結しないデジタル化、社内コミュニケーション、社外とのSNSでのコミュニケーションを新たに導入し、「自分は新たな取り組みにより改革の旗を振っています」といった社内アピールを行い、一部の若手からの支持を得て、先代や古参社員に対してマウントを取る後継者がいるとすれば、それは向き合う先が間違っています。

なぜ、後継者が向き合う方向を間違ってしまうのか。それは、従業員の向き合う方向が示されず、バラバラとなっているからです。後継者としての社長がいるのに、会長の顔色を見る古参社員。社長が採用した若手社員は、上司である古参社員を飛び越えて社長に組織改革を期待し、古参社員と若手社員の間に会長派、社長派といった派閥ができてしまう。先代の会長は、社長を飛び越えて現場に直接指示を出す。

自分はどこを向くべきなのか、誰からの評価を獲得すべきなのか。その考え方が経営者も含めて各々バラバラになっているケースが散見されます。後継者である社長は、「まずは自分が社員から評価されなければいけない」とか「社員から頼られる存在とならなければいけない」と考え、市場に向き合わない、成果に直結しない言動を取ってしまいがちなのです。