(※写真はイメージです/PIXTA)

「組織変革を頼む」と任命しなくても自発的に動きだす人がキーパーソン社員です。変革に対して肯定的な意識をもち、通常業務以外に、変革への取り組みを自発的に進めていきます。経営者たちが抱える「組織変革」の悩みを組織改革コンサルタントの森田満昭氏が解説します。

初期段階の組織変革リーダーが必要になる

■キーパーソンを核とした変革ストーリー

 

変革のストーリーは、ビジョンを創ることから始まります。ビジョンは心の底から実現したいものである必要があり、自発性の基盤となるものです。個人の楽しみや夢は「個人ビジョン」と呼び、人によって違います。そして、個人ビジョンを手に入れるために必要なのが「共有ビジョン」です。

 

経営者がビジョンをつくり、それを全社に共有するのが「ビジョン共有」、経営者を含めた複数人でつくって共有するのが共有ビジョンです。経営者からのビジョン共有で始まっても、社員がその実現に共感をすればそれは共有ビジョンに昇華します。

 

経営者と幹部が将来のビジョン実現のために手を取り合うことができたら、次のステージは一般社員を巻き込みます。一般社員が変革のストーリーを理解し、期待してくれたら、ビジョンに共感したといえます。

 

組織変革はいくつかの段階を経て全社に波及し、発展していきますが、本書では初期段階の変革リーダーをキーパーソンとします。

 

キーパーソンは、「組織変革を頼む」と任命しなくても自発的に動きだす人です。複数いてもかまいません。勤続年数や役職の高さは必須条件ではありません。他者に対してポジティブな発言と振る舞いをするのが特徴です。変革に対して肯定的な意識をもち、通常業務以外に、変革への取り組みを自発的に進めていきます。キーパーソンは幹部と良い関係を築き、ビジョンへ共感することが不可欠です。

 

キーパーソンは自然と現れる場合もあります。だいたい一人から始まりますが、自然に現れる場合は一人に限定する必要はありません。自発性が大切なので、通常の役職とは違って人事権を行使して任命するスタイルは取らず、あくまで対話による共感から始まるのが理想的です。ただ通常は経営者や幹部がキーパーソンを選定し、ビジョンを語って「私も頑張るから一緒にやってくれないか」と協力を依頼する場合が多いようです。

 

組織の規模が少人数の場合は、キーパーソンを幹部が担うこともあります。もっと小規模になれば、最初のキーパーソンは経営者自身が担い、変革が進むにつれて共感力の高まった社員にキーパーソンの役割を委譲することもあります。

 

キーパーソンが決まったら、次は対話(ダイアログ)です。自発性が大切とは言え、初期の頃は適切な活動方法が分からない場合がほとんどです。経営者や幹部が頻繁にキーパーソンに声をかけ、変革プロジェクトを推進するようなアイデアを一緒に話し合うことが大切になります。組織が変化するストーリーを理解することが必要なので、キーパーソンには経営者や幹部と一緒に、コーチングや組織変革リーダー養成塾などで組織変革の全体像について学んでもらうという方法はとても効果があります。

 

変革の取り組みが進むと、なんらかの具体的なアクションが始まります。そのとき、キーパーソンに活動の中心となることを進んでやってもらうのが理想です。例えば対話会の開催や連絡、進行など事務局的な役割を担ってもらうことが多くなります。

 

変革がさらに進むとさまざまなアクションが業務に組み込まれ、オフィシャルな活動になります。その時点では総務部や人事部が担当を受け持つこともあります。

 

このとき、組織変革のプロジェクトに楽しいコードネームを付けると一体感が増します。例えば「△△の誓い」「Remember on □□」「プロジェクト・××」「○△2022」「×○大作戦」「○□, great again!」「□○作戦」「世界△○化計画」などです。

 

また、プロジェクトの省略名にマネージャーやリーダー、チーフという表現を組み合わせてキーパーソンに使われることもあります。例えば、「MGAのマネージャー」「ROTチーフ」などです。

 

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    ※本連載は、森田満昭氏の著書『社員が自ら考え、動く自走型組織の作り方』(幻冬舎MC)より一部を抜粋・再編集したものです。

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