定年延長で大量発生?…職場によくいる「残念なシニア」3類型

少子高齢化により労働力不足が深刻化の一途を辿る今、「シニア活用」こそが人材不足を解消する最後の砦です。とはいえ、多くの企業が取り組む「定年退職年齢の見直し」や「定年退職後の再雇用」といった小手先ばかりの「定年延長」では、かえって企業経営に重大な影響をおよぼしかねません。安易な「定年延長」がどのような状況を生み出すのか、日本全国で大量発生している「残念なシニア」に焦点を当てて解説。※本連載は、石黒太郎氏の著書『失敗しない定年延長』(光文社)より一部を抜粋・再編集したものです。

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「定年延長=定年退職年齢の見直し」という大誤解

日本企業の多くは、旧態依然とした時代遅れの人事施策・制度を継続しており、経営を取り巻く環境変化に順応した人材マネジメントへとアップデートすることができていません。
 

日本には昭和以前に創業した企業が100万社以上あると言われています。これらの企業の多くに共通する特徴として、社員の年齢構成に大きな歪み(ある年代の社員は相対的に多数在籍しているのに対し、別の年代の社員は少ない状況)が生じていることがあげられます。この歪みは、平成時代の30年間に何度もあった好況・不況の波に対応するため、日本企業各社が毎年の新卒採用数を増減させた結果であり、キャリア採用枠の少々の拡充などでは是正できないような組織構造にしてしまったのです。

 

そういった状況の中、日本社会の大きな変容を背景に、本連載のテーマである「定年延長」が企業経営の趨勢を決めかねない重要な課題の一つになることは間違いありません。その理由として以下の4つがあげられます。

 

理由1. 人材不足の解消にはシニアの活用が不可欠

 

日本全体の少子化進展により、生産年齢人口は急激に減少していきます。労働力不足を人手の確保によって解消する手段としては、女性活躍の促進、外国人材の受け入れなどが当然考えられますが、日本企業の強みである高度な技術・技能の活用・伝承を併せて考えると、経験豊かなシニアの活用が有力な手段になります。

 

理由2. モチベーションを失ったシニアが急増

 

2013年施行の改正高齢者雇用安定法による65歳までの雇用義務化に対応するため、日本企業各社は定年後再雇用の仕組みを急ぎ導入しました。戦後の経済成長を背景に続いてきた旧来の日本型雇用システムでは、社員の報酬水準が50歳代でピークを迎える傾向にあります。この水準を是正するため、多くの企業が再雇用者の報酬を定年直前の額から一方的に大きく縮減する運用を行っているのが実態です。

 

その結果、多くのシニアがやる気を失ってしまい、日本企業の現場では扱いづらい「残念なシニア」が急増しています(残念なシニアについて、詳しくは事項で紹介します)。今のシニアの多くは、本来期待される高度な技術・技能の伝承どころか、周囲の同僚に悪影響を与える存在になってしまっている状況も見受けられます。

 

理由3. 人生100年時代を見据えた更なる高齢者雇用が国策化の見込み

 

年金財政の安定化を図りたい日本政府は、近い将来、企業における定年延長の義務化に踏み切る可能性も考えられます。現在、前述1の人材不足が喫緊の経営課題にはなっていない企業でも、近いうちに定年延長への対応を余儀なくされ、年齢に関わりなく働き続けられる雇用・就業環境の整備を迫られることになるでしょう。前述2の通り、シニアのモチベーションが低下していても、国策としてシニアの雇用を拡充しなければならない、という経営者にとっては頭の痛い状況が想定されます。

 

ここまでの3つの理由だけでも、定年延長を重要な経営課題として位置付けるに十分ですが、4つ目の理由がさらに企業に追い打ちをかけます。

 

理由4. バブル入社組の60歳到達が目前

 

1990年前後に新卒入社した大量採用世代、いわゆるバブル世代が50歳代となり、残り数年で彼/彼女らは60歳を迎えます。創業が昭和以前の日本企業の多くでは、この大量採用世代が社員構成全体の20%前後ないしはそれ以上を占めており、最多社員層になっています。この世代が「残念なシニア」として会社に居座ってしまうと、日本企業の組織風土・労働生産性ひいては事業品質が著しく劣化し、競争力が大きく毀損してしまう可能性があります。

 

これら4つの理由を勘案すると、定年延長を単なる定年退職年齢の見直しと捉え、小手先の人事制度見直しだけで乗り切ろうとすると、企業経営に重大な悪影響を与えかねず、最悪のケースでは経営が傾く要因にもなり得ると考えられます。そうならないためにも、日本企業の人事部門は、定年延長を重要な経営課題の一つとして明確に位置付け、経営トップを巻き込んだ検討を早急に進める必要があります。

再雇用の結果、「残念なシニア」が大量発生

2013年に「改正高齢者雇用安定法」が施行され、60歳定年後の就労希望者全員を65歳まで雇用することが企業に義務付けられました。

 

多くの企業は、その手段として、定年延長や定年廃止ではなく、再雇用を選択しています。定年後再雇用者の数は年々増えており、読者の皆さんも、再雇用シニアと同じ職場で働くことが珍しくなくなったかと思います。

 

では、そういった再雇用シニアの方々の実際の働きぶりや、職場での評判はいかがでしょうか?

 

私がこれまでに見聞きしてきた再雇用シニア数百人に関する情報から推察しますと、その存在価値が認められ、周囲からリスペクトされている「尊敬されるシニア」の割合は、多くてもせいぜい2割程度であり、大部分の再雇用者の働きぶりは決して良好とは言えない状況です。60歳到達以前はいきいきと活躍していた社員であっても、再雇用シニアに立場が変わった後は、同僚から煙たがられる存在になってしまっていることも珍しくありません。

 

(※写真はイメージです/PIXTA)
(※写真はイメージです/PIXTA)

 

そういった、会社や周囲からの期待に十分に応えていないシニアについて、本記事では「残念なシニア」と総称しています。

 

一言で残念なシニアと言ってもその種類は様々です。大きくは「迷惑系」「勘違い系」「無力系」の3系統に分類され、図表1の通り、それぞれの系統でいくつかのタイプに類型化することができます。

 

出所:筆者作成
[図表1]残念なシニアの類型 出所:筆者作成

 

図表1の類型に基づき、残念なシニアについてイメージを確認していきましょう。それぞれのタイプについて簡単に説明しますので、読者の会社に該当するシニアがいるかどうか、実在の人物を思い浮かべてみてください。

 

 

三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社 コンサルティング事業本部 組織人事戦略部長・プリンシパル

1973年生まれ。慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、1996年、株式会社デンソー入社。以来17年間、人事部門に在籍し、うち約4年半を北米生産法人の人事・総務部門の責任者として海外駐在。

その後、事業部門の事業企画管理職を経て、2016年、コンサルタントにキャリアチェンジ。人事の実務および管理職としての国内外での経験、ノウハウ、現場感覚に基づき、顧客目線に立ったサービスを提供している。

著者紹介

連載令和時代、「シニア活用」こそ企業存続のカギ…失敗しない定年延長

失敗しない定年延長 「残念なシニア」をつくらないために

失敗しない定年延長 「残念なシニア」をつくらないために

石黒 太郎

光文社

シニア活用こそが、人材不足解消の最後の砦。 「定年延長」に失敗すれば、日本経済は必ず崩壊する…。 少子化の進展により、日本の生産年齢人口は急激に減少中。さらに、バブル期入社組の大量定年退職が秒読みに入ったこ…

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