同じ仕事なのに…若手社員と昭和ベテラン社員の「絶望的な差」

本記事は、人材育成・組織行動調査のコンサルタント西村直哉著『世代間ギャップに勝つ ゆとり社員&シニア人材マネジメント』(幻冬舎MC)より一部を抜粋・再編集したものです。

最近の若者のやること、考えることが理解できない!

1961年生まれの私が新入社員だった頃は、仕事で上司から何かを指示された場合、返事は「はい!」しかあり得ませんでした。

 

ところが現在、若手社員に業務上で何らかの指示を与えると、「その仕事がどのような意味を持つのか説明してください」とか「なぜ私がその仕事に適任だと思われたのですか?」などと、平気で訊いてくるのです。

 

もちろん、仕事なのですから理由はあります。説明しろと言われれば、説明できないことはありません。しかし、心のどこかで「そんなつまらないことでおれの時間を奪うな」という気持ちが芽生えてしまうと述懐する管理職も少なくありません。

 

実際、説明をしたところで、彼らの仕事内容が変わるわけではないのです。説明を聞いてから「やりたくありません」と断る人にも、今のところ出くわしたことはありません。だとしたら、くだくだしい説明は省いて、さっさと仕事に取り掛かってほしいというのが、昭和を生きてきた管理職の本心です。

 

しかし、最近の若手社員は「とりあえず黙って命令に従う」ことをしません。たとえ、表面上はそうしたとしても、顔には不満の色が出ています。「背中を見て学ぶ」とか「仕事は教わらずに見て盗む」とか「3年は我慢して働く」とか、そういった旧来の丁稚奉公(でっちぼうこう)の価値観は古くなってしまったようです。

 

最近の若手社員は「とりあえず黙って命令に従う」ことをしない。 (写真)PIXTA
最近の若手社員は「とりあえず黙って命令に従う」ことをしない。
(写真)PIXTA

 

あまり昔のことばかり言うと嫌われてしまいそうですが、私が若い頃は「若手社員は会社の利益に貢献していないから、一人前になるまでは自己主張せずに滅私奉公(めっしほうこう)するべし」と言われていましたし、それを当たり前と受け入れる感覚がありました。しかし、今の若手社員の多くには、良きにつけ悪しきにつけ、そのような前時代の常識が通用しません。

 

「丁稚奉公」の論理が成り立ったのは、終身雇用と年功序列が保証されていて、若いうちは低い給料で我慢していても、年を取ったときにその分をプラスして厚遇してもらえると期待できたときだけです([図表1]ホステージ理論)。

 

(図表1)ホステージ理論
[図表1]ホステージ理論

 

しかし、読者諸賢もご存じのように、日本企業からは社員に終身雇用を保証するだけの体力が失われてきました。大手電機メーカーのリストラや身売り騒動を見るにつけ、若い人が企業に対する信用を失うのも無理はないと感じます。

 

その結果、たとえ正社員といえども、若手のうちはいつでも転職が可能であるし、それを悪いとも思わないような風潮ができてしまいました。端的にいえば、会社に対する忠誠心がなくなったのです。

 

アメリカの人材コンサルティング会社が2013年に行った「従業員忠誠度(employee engagement)の各国比較」によれば、日本の社員で「会社に強く忠誠心を感じている ((highly engaged)」と回答した人の割合は、調査対象国中で最低の9%でした。

 

一方、「会社に反感を持っている」と回答した人の割合は調査対象先進国中で最高の33%でした。別の調査でも、日本のサラリーマンは、世界で最も自分の働く会社を信用していないという結果が出ています。日本企業はいつのまにか、社員に嫌われる会社になっていたのです。

 

[図表2]国別の従業員忠誠度比較
[図表2]国別の従業員忠誠度比較

 

会社と社員との間のエンゲージメント(絆)が失われてしまえば、残るのはただの利害関係です。社員は常に会社に搾取されていないかを気にするようになり、会社は社員に裏切られないかと社員を監視するようになります。そこまでいかなくても、もらっている給料以上に働くことをばかばかしく感じ、会社と社員とは労働契約によって結ばれた利害関係でつながっているにすぎないと冷めた考え方をするようになります。

 

実際、近年のブラック企業告発の流れやCSRやコンプライアンス重視の風潮には、このような会社と社員との関係の変化が背景にあります。このような時代の変化を最も鋭敏に感じているのが若手社員です。彼らは会社と社員とがファミリーであった時代を知らず、それを話として聞いても、うらやましいとは思いません。それよりも、労働契約にのっとって有給休暇を何の遠慮もなく取得できたり、サービス残業を拒否できたりすることのほうを望みます。

 

言い換えれば、昭和を引きずるベテラン社員と、平成生まれの若手社員では、会社との関係性についての前提条件が異なります。

 

私が新人だった頃は、上司によく飲みに誘われましたし、誘われたらそれがどんな相手であっても二つ返事で参加していました。断るという考えはありませんでした。それはお酒を飲むのも、お酒の場で上司や同僚と会話をするのも楽しかったからです。しかし、今の若手社員には、会社の飲み会はそれほど楽しくないと感じている人もいるようです。いったい、彼らはどのような感性を持っているのか、どのような働きかけをすれば仕事のやる気が高まるのか、頭を抱えている管理職が大勢います。

「ハイコンテクスト」と「ローコンテクスト」の違い

より良いマネジメントをするためにはどうしたらよいのか。その答えを探してさらに古典をひもといた私は、文化人類学者エドワード・T・ホールの著書『文化を超えて』の中で、そのヒントを見つけました。

 

ホールは世界各国の文化を比較するなかで、コンテクスト(文脈)に注目しました。コンテクストとは、実際に言葉として話される内容に対して、言葉にされていないのにお互いに了解されている内容のことです。

 

ハイ(高)コンテクストな文化では、交わされる言葉以上に、お互いの関係やその場の状況や空気による理解が重要とされます。一方、ロー(低)コンテクストな文化においては、言葉にしなくては内容が伝わらないために、できるだけ精緻(せいち)にすべての情報を言語化なければなりません。

日本はハイコンテクストな「忖度(そんたく)」文化

ハイコンテクストな文化の代表として、ホールが例に挙げているのが日本です。島国であり、歴史的にも「鎖国」制度を採っていたこともあって、日本は同質性の高い文化ができ上がりました。アイヌや琉球人や在日外国人といった例外はあるものの、ほぼ同一民族で同一言語が話されている日本では、すべてをくだくだしく言語化しなくても、お互いに理解し合えるハイコンテクストな「忖度(そんたく)」文化が支配的でした。

 

たとえばホールは、1960年代に日本で長期滞在していたホテルで、何の説明もなく部屋替えが行われ、荷物が勝手に移動される経験をしました。アメリカ人であるホールにとって、事前の了解なく部屋を替えられたり私物に勝手に触られたりすることは、深刻なパーソナルスペースの侵害にあたりました。しかし、ホールは同じことをされても怒らない日本人を見て気づきます。

 

日本においては、どこかに「所属」することが何よりも重要であり、ホテルに所属した客は「ヨソ者」ではなくなり、ホテルの一員として家族扱いを受けるのです。それはホテルの「おもてなし」であり、そうなって初めて客もリラックスできます。事前に了解を得ることもなく部屋を替えるのも、荷物を勝手に移動するのも、家族の一員として扱っていることを示すホスピタリティーだったのです。

 

なるほど、家族であれば、いちいち了解を求めるようなことは「水臭い」と捉えられるかもしれません。親は子どもに「掃除のためにあなたの部屋に入ってもいいですか?」と尋ねることはないでしょう。それは家族間の暗黙の了解でOKとされているからです。

 

しかし、アメリカではたとえ親子であっても、勝手に部屋に入ったり、無断で家に人を呼んだりするのはルール違反だとみなされます。それだけ個人が尊重されているのでしょうし、言葉にして了解を得なければ深刻な問題になるかもしれないからです。

「いったん財布を出す女性」もハイコンテクスト?

移民が多く多文化が共生するアメリカや、周辺諸国と地続きで多民族が暮らすドイツは、ローコンテクストな文化の代表です。そこでは、相手がどう感じているのか、何をしたいのかをいちいち言葉で確認しなければ分からないものとされていますし、自分の意向や意見もまた、丁寧に言葉で説明しなければならないとされています。それができない場合には、不気味なヨソ者とみなされてしまうのです。

 

たとえば、日本では男性が女性を食事に誘ったときに、暗黙の了解で男性が支払い、女性もそれを期待しているとされています。そのため、割り勘を求められた女性が、その場ではにこやかにしつつも、あとからネットなどで「信じられない」と愚痴っているのを見ることはよくあります。

 

このようなハイコンテクストな文化が度を超すと「せっかくお手洗いに立ったのに、その間にスマートに支払いを済ませておかない男性は駄目」だとか「女性はおごってもらうつもりでも、いったんは財布を出して支払う姿勢を見せるのがマナー」だとか、謎の忖度合戦が繰り広げられます。

 

ところが、ドイツ人男性とデートをした日本人女性によれば、食事のときにストレートに「私はおごってもよいと思っているが、あなたはどう思っているのか。もしおごってほしいのであれば、そう言ってほしい」と言われたそうです。

日本人の会議が長引く「本当の理由」とは?

ハイコンテクストとローコンテクストは、ハイ(高)とロー(低)の名前がついていますが、それらはコンテクストの多寡(たか)を表すものであっげ、優劣を示すものではありません。どちらが良い悪いではなく、ただ文化によって表現方法に違いがあるということです。

 

ありていにいえば、ハイコンテクストの文化は「聞き手中心主義」のコニュニケーションといえます。

 

ハイコンテクストのコミュニケーションでは、言葉による説明が少ないために、どのように理解するかは聞き手次第になりますから、コニュニケーションの責任は聞き手に委ねられます。そのため、日本では十分な説明をしなかったとしても、理解できない相手のほうを「分からんやつだ」と責める傾向があるのです。

 

ハイコンテクストの文化では、聞き手はコミュニケーションに参加する前にその集団における明示されないルールを情報収集し、場の空気を読むことに専念しなければなりません。

 

日本では初対面の人同士で話し合うときに、時候のあいさつなどを交わしながらその場のルールを探り合わねばなりません。そこでは、単刀直入な話は好まれません。会議が長引くのはそのためです。皆がどのような結末を望んでいるかの空気を読んで、予定調和の結末に持っていかねばなりません。

「上司より先に帰ってはならない」の終焉!?

一方、ローコンテクストの文化は「話し手中心主義」です。どれだけ丁寧に言葉を尽くして相手に理解させるかが問われるので、コミュニケーションが伝わらなかった場合の責任は話し手にあります。相手が理解できなかった場合は、話し手の表現が悪かったのであり、聞き手が責められることはありません。

 

話し手は自分の意思をはっきりさせねばなりませんし、相手が理解したかどうかをきちんと確認する必要があります。「言わなくても分かると思っていたのに」は通用しませんから、自分の発言や言動にはしっかりと責任を取ることになります。

 

たとえば日本では会社に電話をかけて「Aさんはいますか?」と言えば、それだけでAさんに取り次いでもらえます。しかし英語ではそのような場合、通常は「Aさんと話せますか?」と表現します。どちらも慣用句ですが、もしも日本文化に馴染みのない人が電話を取った場合、何を要求されているのか戸惑うかもしれません。

 

グローバル化時代を迎えて、日本でもハイコンテクストな表現がだんだんと通じなくなってきました。たとえば、ホールが1960年代に体験した日本のホテルの無断の部屋替えも、現代の日本では起こりにくいことだと思います。会社組織においても「上司より先に帰ってはならない」とか「先輩が有給休暇を申請するまでは、後輩は申請してはならない」とか「残業時間が法定時間を超えたらサービス残業にする」とか、そのような価値観が残っていたとしても、「分かっているよな」で言外に強制されることは少なくなってきたように思います。

 

ハイコンテクストの表現を理解するためには、その場で発せられる言語以外にもさまざまな情報を持っていなければならないため、子どもや外国人などの異文化人に優しくないのです。そのため、最近はおおやけに使われることは少なくなってきました。

ハイコンテクストとローコンテクスト、それぞれの特徴

ハイコンテクストとローコンテクストの、それぞれの特徴は次のようになります。

 

ハイコンテクストの特徴

 

①直接的表現を避け、あいまいな表現を好む

 

例1「いつもお世話になっております。今後ともよろしくお願いいたします」

 

例2「Aさんってちょっとアレだよね」「あー、うんうん、分かるー」

 

②すべてを話さないで、行間や紙背を読ませる

 

例1「君のように優秀な人材は我が社にはもったいない(もっと大手で働いたほうがいいと思うよ)」

 

例2「誘ってくれてありがとう! 行けたら行くね!」

 

③論理中心ではなく、情緒的表現を好む(論理的飛躍の許容)

 

例1「我が社はBさんでもっているようなものですから、今回もいいところを見せてくださいよ」

 

例2「風邪をひいたくらいで休むな。気合いで出社しろ。仕事していれば元気が出る」

 

ローコンテクストの特徴

 

①直接的で分かりやすい表現を好む(アメリカのドラマを参考に)

 

例1「君はクビだ。今日中に荷物をまとめて出て行ってくれたまえ」

 

例2「私はあなたを世界でいちばん愛しています」

 

②言葉を重視して、分かりやすい論理で意図を伝える

 

例1「ターゲットが若者なので、若者に受けるコピーにしました。年配の方には共感されないと思います」

 

例2「私はトマトが苦手なので、作っていただいたこの料理は食べられません」

 

③論理中心に直線的でシンプルな表現を好む。寡黙であることは評価されず、論理的飛躍は許されない。

 

例1「Aさんはマンションを購入して住宅ローンを抱えたので、多少無理を言っても
会社を辞めることはないでしょう。この件はAさんに頼むことにしましょう」

 

例2「今日が人生最後の日だとしても、それをやりたいと思えることであれば、挑戦
する価値はあります」

 

このように見ていくと分かるように、ハイコンテクストのコミュニケーションは、お互いによく知った間柄で、長年深い付き合いを続けている同士には適しています。

 

一方、ローコンテクストのコミュニケーションは、お互いのことをあまりよく知らず情報格差があったり、母語がそれぞれ別々で会話に誤解が生じやすかったりする、異文化間コミュニケーションに適しています。

シニア社員と若手社員では、ここまでの「差」がある

ここまで言えば分かると思いますが、シニア人材のマネジメントにはハイコンテクストのコミュニケーションが、若手社員のマネジメントにはローコンテクストのコミュニケーションが適しています。

 

なぜならば、すでに仕事の経験も豊富で会社の文化にも熟知しているシニア人材は、知っていることをドヤ顏で説明されることを嫌がり、すべてを任されることを好むからです。一方、仕事についても会社についてもあまり知らない若手社員は、逆に何も説明されないことに不安を覚えます。そのため、できるだけ具体的に、仕事の指示内容を説明してあげるのがよいのです。

 

これが逆になると、最悪のコミュニケーション不全が起こります。若手社員に対して、こちらの意向を忖度して勝手に動くことを求めても、たいていは失敗に終わりますし、シニア人材に対して「あれをしてください、これをしてください」と指示を出すと、「若造が何を言うか」と、相手の機嫌を損ねてしまいます。

株式会社キャリアネットワーク代表取締役社長
人材育成・組織行動調査のコンサルタント 

1961年生まれ。大学院卒業後、人材育成・経営コンサルティング会社を立ち上げ、「人材アセスメント」「組織行動調査」などの各種調査と、その結果に基づく人材育成コンサルティングに約30年以上従事。2012年、株式会社キャリアネットワークが人材教育を基幹事業としたことをきっかけに代表取締役に就任。 キャリアデザイン研修、ダイバーシティマネジメント研修、働き方改革研修など多数の講師実績を持つ。

著者紹介

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