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〈登場人物〉
加藤社長：10年前に創業者の父から事業を承継した代表取締役。取引先の要請に応じた事業拡大により、組織運営に課題が生じている。組織的歪みに危機感を覚える一方で、ここを乗り越えれば会社が変わるという思いがある。経営労務に主体的に取り組みたいと考えている
林労務責任者：現場の実情に詳しく、労務の重要性を誰よりも理解している。しかし、それを経営層にわかりやすく伝えられず、さらに経営と労務の距離が開く悪循環に悩んでいる。現場出身で実務には精通しているが、経営視点で労務を扱える機会はこれまで少なかった
田中監査役：経営と現場の橋渡し役。加藤と林の対話が噛み合わない時に理解を促進する
山下顧問：豊富な経営経験を活かし、外部の視点から同社が社会の変化に対応できるよう助言する。MCRIサイクルによる体系的アプローチを導く
【EXECUTIVE SUMMARY】
測定（M）で現状が見えた。では、どう統制（C）するか。ヨルベロジスティクス社は、年間1,200万円の未払賃金リスク、A地域の人手不足、B地域の人員過剰という課題に直面した。統制の鍵は、制度設計と運用の両面だ。未払賃金は配送スケジュールの見直しで対処。人員配置は、勤務地限定契約という制約の中で、「異動命令」ではなく「成長機会」として提案する。日本型雇用の制約を理解し、経営の意思を現場に浸透させる。それが、統制（C）だ。
A地域では人手不足、B地域では潤沢…地域差が埋まらないワケ
ヨルベロジスティクス社 経営会議
加藤社長：前回の経営会議で、5つの指標※1を測定するよう指示しました。結果はどうでしたか？
※1：5つの指標…月の総残業時間（部署別、個人別）、残業時間が月80時間を超える社員の数、36協定の特別条項の発動回数、休憩時間の取得状況、有給休暇の取得率
林労務責任者：はい。測定結果を3つの観点※2で報告します。
※2：労務の3つの本質である①日本型雇用の制約の特殊性を理解すること②安全配慮義務を履行すること③簿外債務リスクを制御すること
【安全配慮義務の観点から】月80時間を超える社員は0名でした。ただし、A地域でピーク時に60時間を超える社員が10名います。いわゆる過労死ラインの目安とされる月80時間まで、あと20時間です。
【簿外債務の観点から】休憩時間の未取得と残業代の単価計算の誤りにより、未払賃金が年間約1,200万円発生している可能性があります。時効は3年です。過去3年分遡ると、3,600万円になります。
【雇用制約の観点から】36協定の特別条項を年5回発動しており、法定の年6回を超えそうです。A地域の人員不足が原因です。
加藤社長：なるほど、測定で現状が見えてきました。1,200万円の未払賃金は深刻だ。3年で3,600万円―当社の年間利益に迫る金額ですね。突然顕在化すれば、資金繰りに影響が出る可能性もあります。特に気になるのは、A地域とB地域で労働時間に大きな差がありますね。A地域は慢性的な人手不足で残業が多く、B地域は比較的余裕がある。単純に人を移せばいいのでは？
林労務責任者：それが難しいのです。B地域の従業員の多くは勤務地限定で採用しています。人が集まりにくい地域で、その条件でないと応募が来ません。
加藤社長：正社員なので配置転換を命じられると理解していましたが、勤務地限定契約なのですね。
田中監査役：日本型雇用では確かに配置転換権は強力ですが、それは雇用契約の内容次第です。最初から勤務地を限定している場合、一方的な異動は契約違反になりかねません。
山下顧問：ただし、これを制約としてだけ捉えるのはもったいないですね。社長、なぜB地域で「転勤なし」という条件が有効だったのでしょうか？
加藤社長：地方では転勤を嫌がる人が多いから…でしょうか？
山下顧問：そうです。日本型雇用の特徴を活かした採用戦略です。解雇が困難な分、「長期雇用による安心感」「地域密着」「丁寧な育成」といった価値を提供できます。
田中監査役：問題は、その結果として生じた人員配置の課題をどう解決するかです。
