“社員任せ”の人事評価制度はうまくいかない

このような社員の発言を耳にした社長が、「うちの会社にもそろそろ評価制度が必要かもしれないな」と考え、評価制度の導入を検討し始めることはよくある話です。社長は、「社員が納得できる公平な評価を作りたい」と考えるようになります。

この「納得」と「公平」という評価制度構築の方向性が、機能しない評価制度にしてしまうとはあまり知られていません。

「社員が納得する評価制度を作るためには、社員自身に目標を立てさせることが望ましいだろう」

上記のような考えから、社員1人ひとりに立てさせた目標の達成度合いで評価を行う仕組みを構築している会社もあります。

こういう会社の社長からは、以下のような悩みを聞くことがあります。

社員自らに設定させた目標で評価する制度を運用した結果、会社の目標と社員の目標が合致しない状態をつくってしまうことがあります。

このようなケースの場合、社員は自らが立てた目標を達成しても、会社全体としては目標が達成できないため処遇がよくならず、「おかしいのではないか」という不満を抱いてしまうのです。

「リーダーシップ」、「積極性」…“曖昧な評価項目”も失敗のもと

「社員を公平に評価できる制度を作るためには、全社員が共通の評価項目で評価されることが望ましい」

このような考えのもと、「コミュニケーション能力」「リーダーシップ」「責任感」「規律性」「積極性」といった抽象的な項目を用いて、全部門共通の評価を行う企業があります。これらは、曖昧であるがゆえに評価する人によって評価にばらつきが生じます。

このばらつきを解消するため、「自己評価→上司の一次評価→社長や幹部の最終評価」と段階をへて評価が行われ、評価基準が曖昧なまま最後は社長のさじ加減で評価が決まる。

「結局、社長が評価するのであればなんのための評価制度なのだろう」と、これもまた、社員の不満につながることになります。

このように納得と公平を求め、従業員のためを思って整備した評価制度が、社長が行きたい方向と社員が行きたい方向をばらばらにしてしまい、従業員の不満の源泉となることが多々あるのです。

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