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できる社員を「採用する」から「育成する」時代へ
人手不足が続くなか、企業が“できる人財”を採用することはますます困難な状況になっています。企業の人事担当者は、「人材が採用できない」という悩みや、「誰かが辞めてしまうと、代わりが見つからない」といった課題を持っているケースが多くあるでしょう。
また、政府としても「人への投資」を強化する方針を掲げ、2023年3月期には上場企業などに対して人的資本情報開示が義務化されました。企業が成長するためには、企業全体で社員を育てることに取り組まなければならない時代になりました。
すでに時代遅れの「嫌なら辞めろ」の人事
筆者はマクドナルドとユニクロという世界を代表する企業の人財育成を担ってきました。この2社が成長を続ける要因はいくつかあると思いますが、なかでも「人財育成力」は圧倒的です。
この2社は、「人財の差別化は企業の生き残りと成長をかけた“最重要課題”」という認識を絶対にブラさず、従業員を育成する仕組みが制度として組織に定着しています。従業員が正しく評価されることにより、よい人材が育ち、企業の売上が上がる、そして「いい採用」に繋がるという好スパイラルを生んでいるのです。
少子化が進む社会のなかでは、だめなら辞めさせるという発想ではなく、従業員を大切にし、育てることが成長のカギを握っています。
どんな人でもできる人材に育つ「人財育成」のメソッド
人財を育成するために、企業がしなければならないことは、いろいろありそうに思えますが、筆者が考える「やるべきこと」は大きく3つに集約されます。それは、「教育／評価／労働環境」の3つです。きちんと教え、それを評価し、働く環境を整備することが、人財育成の大前提です。
労働環境に関しては、法律を守らなければ罰せられるため、真っ先に改善する企業が多いでしょう。ところが、教育と評価に関しては、改善の取り組みをしなくても罰せられることはないので、後回しになりがちです。
人財育成に必要なことは、以下の図表のように
1．基準を示す
2．教える
3．要求する
4．評価する
というサイクルを途切れなく回すことです。このサイクルは、筆者がマクドナルドやユニクロがどのように人を育てているのかを分析し、体系化させたものです。
個々のステップを実践しているつもりでも、人が育たない、辞めてしまう、と嘆く企業は、このサイクルがどこかで途切れてしまっているのです。
1．基準を示す
働いている人たちに何をしてほしいのか/どうなってほしいのかを明確にします。日本企業のマネージャーが人を育てるのが下手なのは、会社が育成のゴールを明確に決めていないことが大半です。
2．教える
いつ誰がどのように教えるかを決めます。OJT／Off-JTや内部講師/外部講師など最も効果のある教え方を、教えるコンテンツに合わせて選び、教えます。
3．要求する
教えたことは、現場で実践できなければ意味がありません。そのために教えっぱなしにせず、現場でやってみせるよう要求をします。「教えたんだけど、できない」と悩んでいる担当者は、教えただけになっているパターンが多いのです。
4．評価する
教えたことがきちんと現場で実践されているかどうかを評価します。できていなければ項目1の基準に戻り、教え直します。できていれば、次の基準を示し、教えます。
このように1～4のステップは連動しており、このサイクルをぐるぐる回すことでどんな階層の社員も育成することができるのです。
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