「組織コミットメント」とは？

組織コミットメントに関する研究は多くありますが、今回はよく知られているジョン・マイヤーとナタリー・アレンの3次元モデルで説明しようと思います。

※引用：東北大学野津創太「日本企業における若年者の早期離職―組織コミットメント概念による増加要因の考察」高木浩人組織の心理的側面組織コミットメント　より

組織コミットメントとは組織と個人との関係を表す概念で、アレンとマイヤーは、「情緒的コミットメント」「存続的コミットメント」「規範的コミットメント」の3つの概念で説明しています。

アレンとマイヤーは、これを教育訓練にたとえると、その訓練を受けることが昇進につながっているものであれば、組織はただの労働力として自分をみているのではなく、個人として尊重されていると感じて情緒的コミットメントが上がると説き、その訓練で得られる能力がその組織でしか通用しないと感じると、「折角得たのに失ったら将来的な利益が減る」と思って継続的コミットメントは高まるといいます。

そして、「訓練にこれほどコストをかけてくれた、そのおかげで自分は昇進できた」と感謝の念を持つと、組織に対しての忠誠心が上がり規範的コミットメントが強まると示しています。

やってしまいがちな組織コミットメントの高める方法

最近日本で行われているHRM（人的資源管理）の取り組みとしては、情緒的コミットメントを高めようとするものが多いようにみえます。会社や同僚に対する愛着を高めるための社内コミュニケーションツールの導入や、ランチ会などの交流イベント、社員同士がそれぞれの貢献を褒めたたえるサンキューポイント、社長から社員へのお手紙など。

これらに共通する特徴は、成果を測定し難い一方、運用している側は社員からのポジティブな反応を受けやすいので容易に満足でき、批判もでにくく継続しやすいといったことです。しかし、成果測定ができないので、コストの垂れ流しになりやすいのも事実です。

存続的コミットメントの高め方としては終身雇用、社内昇進推奨が挙げられます。ストックオプションや企業年金などの福利厚生も存続的コミットメントを上げる施策といえます。日本の雇用環境において、経済成長期ではこういった取り組みは豊富な財源もあり積極的にコスト投下できていましたが、国内の経済成長の鈍化、人材の流動化が進むなか、優先順位は下がらざる得ない状況です。

規範的コミットメントは、社員研修という形で高めようとしていることが多いです。スパルタボート漕ぎ研修などの「気合を入れる系」からグループワークを通して学ばせる「意識を上げる系」など、組織の規範を改めて認識させるものがあります。効果測定はルールの順守率などで測れるはずですが、ほとんど検証されることはなく、多くの場合、研修してその瞬間は変わったがすぐにもとに戻るといったことを繰り返しています。

気合や意気込みなど主観の変化を重視するため、効果想定など事実ベースの検証が不必要だと思われがちなことと、管理する責任者の設定とチェック機能の仕組み化ができていないことが原因と考えられます。