「同じような仕事」なのに病む職場、病まない職場の決定的特徴 (※写真はイメージです/PIXTA)

日米の生産性には約1.7倍もの開きがあることをご存じでしょうか。両国の格差には、生産性に対する認識の違いが大きく関わっていると考えられます。アメリカにおいて、仕事ができる人とは「生産性の高い人」のことであり、成長するとは「生産性が高くなること」。人材育成の目的とは個々人の生産性を高めるための支援をすることであり、成長したかどうかはその人が生みだした付加価値で測られるべきものです。日本企業が生産性を高めていくために必要な「科学的な人事」について、見ていきましょう。

【関連記事】高学歴でも「仕事ができない社員」に共通する、意外な口癖

「生産性を高める人事」に活用できるデータの例

日本企業の人事に必要とされているのは、経験と勘に基づいた支援でなく、データに基づいた科学的な支援です。

 

データを人事に活用することについてイメージしてもらうため、ストレスチェッカーから得られたデータの活用例を示します。図表は、ストレスチェックの結果、2つの製造グループを対象に、それぞれのメンバーが今後メンタル疾患になるリスクがどれだけあるのか、その原因は何かを分析するためのものです。

 

【図表】リスク要因分析

 

図表には「増強要因」「緩和要因」「対処能力」の3つがあります。1つ目の「増強要因」は、ストレスを強める要因、いわゆるマイナスの要素で、こちらが強いとうつ傾向になりやすくなります。2つ目の「緩和要因」はプラスの要素で、こちらが強いとストレスを感じにくく頑張ることができます。例えば、増強要因が強く、緩和要因が弱い場合、メンタル疾患で休職や離職する人が多く出る傾向があります。

 

一方、増強要因と緩和要因の両方が強い場合、マイナス要因も強いですが、実は多少辛くても頑張れる「活性化」された職場になります。仕事は大変ですが、やりがいのある職場ということです。ストレスはないほうがよいのではなく、適度にありつつ、それを緩和する要因も同時に存在することで、活気とやりがいのある職場に生まれ変わるのです。

 

3つ目の「対処能力」は、ストレスに対処するための能力のことです。これらは、パフォーマンスを測定する指標でもあります。パフォーマンスすなわち業務遂行能力が高い人は、遂行能力を維持する感覚が優れているため、結果的にストレスに対処することも上手なのです。

両グループとも「業務の多さ、難しさ」は同等だが…

2つのグループの増強要因を比較すると、「業務量が多い」と感じている人や「業務が難しい」と感じている人はだいたい同じ割合になっています。実際、両グループは、ブランドは違うものの同じような機能・構造をもつ製品を作っています。

 

ところが「人間関係が難しい」を見ると、明らかな違いがあります。

 

グループ1のほとんどのチームで20%以上の人が「人間関係が難しい」と答えているのに対して、グループ2では半分以下のチームしか当てはまりません。

 

緩和要因は、「業務の決定権がない」と感じている人や「周囲の支援がない」と感じている人が、どちらもそれほどいません。これは、やらされ感や孤立感を感じている人が少ないということです。ですが「業務の達成感がない」という項目に関しては、その差がはっきりしています。グループ2で達成感がないと感じる人が20%以上を占めているのは12チーム中わずか1チームですが、グループ1では12チーム中8チームもあります。

 

つまりグループ1では、増強要因がすべての項目で悪く、緩和要因は1項目(達成感)が悪くなっています。グループ2では増強要因すべての項目のうち2つが悪く、緩和要因はすべての項目で割合が低く良い結果です。増強要因が強くストレスフルで、緩和要因の働きが弱い職場(グループ1)はメンタル疾患になりやすいといえます。

 

また、パフォーマンスを示す対処能力を比較すると、「自己信頼度(SE)が低い」では両グループとも20%を超えていますが、グループ1ではパフォーマンスが落ちた人が40%以上を占めている危険なチームが4つもあります。自己信頼度は、自分の能力を信じる力です。分かりやすくいえば、「自分は仕事ができると思っている」ということです。

 

どちらのグループも業務量が多く、業務が難しいと感じる人も多い状態が長く続いているため、自己信頼度が低くなる傾向にあるのですが、同じような条件でも緩和要因が悪くパフォーマンスの落ち込み度合いが高いグループ1のほうが、メンタル疾患になるリスクが高いということが、このデータから分かります。

「グループ長のパフォーマンス性」に決定的な違い

グループ1とグループ2では、同じような業務をしており、同じように忙しく、同じように難しい仕事をしています。私たちはその2つのグループの違いを明確にするため、まずそれぞれのチームリーダーについて分析しましたが、はっきりした違いは認められませんでした。次にグループ長を比較したところ、グループ1のグループ長よりもグループ2のグループ長のほうがハイパフォーマーだということが分かったのです。これはデータから明確に区別がつきました。

 

その違いは、グループ長のキャラクターにも表れていました。グループ2のグループ長は、親分肌で人望があり、ストレスフルな職場環境であっても部下が感じるストレスを抑えつつ、やりがいを感じさせるマネジメント上手のハイパフォーマーでした。

勘と経験頼みの「根拠なき人事」で生産性が低下

グループ長がハイパフォーマーであれば、その職場は活性化される傾向がありますし、ローパフォーマーであれば、その職場は活気がない傾向があることが分かっています。

 

しかし、従来の日本の人事では、パフォーマンスのデータに基づいて、グループ長を選抜するといったことは行われません。この会社でも前任者の推挙といった、まさに勘と経験に基づく根拠によってグループ長が決められてきました。

 

おそらく日本中でこのような人事が行われていると思われます。根拠のない人事でその地位についたグループ長が、メンバーを苦しめています。なかには自分がリーダーにふさわしくないという自覚から、大きなストレスを抱え、達成感のない毎日を送っているリーダーもいます。勘と根拠に基づく人事がグループ長やメンバーといった立場と関係なく、多くの人を苦しめているわけです。

 

このようなことを1日も早くやめ、あらゆる企業が人材のパフォーマンスを高めていく施策を採らないと、日本経済はますます弱くなっていくと思います。

 

 

梅本 哲

株式会社医療産業研究所 代表取締役

 

 

【勉強会/相談会情報】 

 

少人数制勉強会】30代・40代から始める不動産を活用した資産形成勉強会

 

【医師限定】医師だけしか買えない「不動産投資物件」ご紹介WEBセミナー(※数量限定/参加特典付)

 

【対話型セミナー/複数日】会社員必見!副収入を得るために何をすべきか?

 

【40代会社員オススメ】新築ワンルームマンション投資相談会

株式会社医療産業研究所 代表取締役

北海道生まれ。大学卒業後、医療関連メーカーに入社。市場調査・商品企画・事業計画・販売計画策定・新商品の市場導入など、マーケティングを初歩から一通り経験したのちに退社。

1986年に医療分野における調査・コンサルティングに特化した専門企業として、現在の医療産業研究所を共同設立し、1994年より現職。設立以来35年にわたり、中央官庁、地方自治体、公益法人、大学等教育機関、官民研究機関、医療機関・団体、民間企業等、幅広いクライアントから、保健・医療・福祉に関する多様なテーマでの調査依頼を受託してきた。2003年に、筑波大学と産学協同で開発したストレスチェックツールを基軸に、メンタルヘルス事業へ参入。2015年の労働者へのストレスチェック義務化による市場拡大を経て、現在に至る。

近年は、医療関連分野の調査業務で培った専門知識・データ解析技術を駆使して、企業の生産性向上を実現させるための提案を行っている。

著者紹介

連載どんな企業でも生産性アップ!ストレスチェックを活かした「科学的人事」

※本連載は、梅本哲氏の著書『サイエンスドリブン』(幻冬舎MC)より一部を抜粋・再編集したものです。

サイエンスドリブン 生産性向上につながる科学的人事

サイエンスドリブン 生産性向上につながる科学的人事

梅本 哲

幻冬舎メディアコンサルティング

勘や経験に頼った人事では生産性は上がらない! 長時間労働が見直され、社員の能力を上げようにもすぐに結果を出すのは難しい…。 そんな現代日本においては、個人の生産性を決定づける「パフォーマンス」を高めることが…

メルマガ会員限定記事をお読みいただける他、新着記事の一覧をメールで配信。カメハメハ倶楽部主催の各種セミナー案内等、知的武装をし、行動するための情報を厳選してお届けします。

登録していただいた方の中から
毎日抽選で1名様に人気書籍をプレゼント!