2020年、新型コロナの感染拡大で世界の自動車産業も大きな打撃を受けた。ほぼすべての自動車メーカーが巨額赤字を計上するなか、トヨタ自動車は2020年4月～6月期の連結決算（国際会計基準）では、当然のように純利益1588億円の黒字を叩き出した。しかも、2021年3月期の業績見通しは連結純利益1兆9000億円と上方修正して、急回復を遂げる予想だ。トヨタ自動車はいったい何を行ったのか、そして命運を分けたものは何だったのかを連載で明らかにする。本連載は野地秩嘉著『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』（プレジデント社）より一部を抜粋し、再編集したものです。
危機の真っ最中、社員は役員に報告書を書かない
危機管理と対処は実はどこの会社でもやっていることだ。そして、どこも特別、変わったことをやるわけではない。
たとえば…。
担当者を決める。会議を開く。情報を収集する。対策を決めて、実行する。
これに尽きる。
どの会社でも、こうした対処で危機を乗り越えてきた。トヨタだって、原則的なやり方は同じだ。
ただし、トヨタは他社がなかなか真似できないことをやっている。たとえば、「社長や幹部に報告書を上げない」のは好例だ。トヨタでは社長や幹部たちは大部屋にやってきて、自ら危機の状況と対処を情報収集する。
社長自らが主導しない限り、こんなことはできない。トヨタは危機を乗り越える際、ちゃんと自分たちの武器を持って戦っている。そして数々の危機を乗り切ってきただけに、武器の種類もまた豊富だ。
この連載ではトヨタの危機管理が他の会社とはどこが違っているのか。特徴を抜き出して、解説する。
トヨタ生産方式は平時から行う危機管理
常在危機――トヨタ生産方式のある日常風景
トヨタにはトヨタ生産方式というものがある。変化に対応する生産方式で、トヨタの従業員は生産現場に限らず、この方式を学んで仕事をしている。彼らは日頃から変化に対応する体質になっているので、実際に危機という大きな変化が起きても、あわてずに対応することができる。危機管理とは平時から行うものだ。
同社のホームページではトヨタ生産方式を次のように説明している。
「トヨタ生産方式は、『異常が発生したら機械がただちに停止して、不良品を造らない』という考え方（トヨタではニンベンの付いた『自働化』といいます）と、各工程が必要なものだけを、流れるように停滞なく生産する考え方（『ジャスト・イン・タイム』）の二つの考え方を柱として確立されました」
元々は生産現場の考え方だったが、現在では、販売、物流、事務系の仕事場にも導入されている。
ただし、ここまでは従来型のトヨタ生産方式の説明だ。とにかく不良品を出さずに、短いリードタイムで車を作る方式なんだ、と…。
だが、わたしの解釈は少し違う。
トヨタ生産方式は客が得をする生産方式でもある。
なぜなら、トヨタ生産方式は後工程のことを考えて作業をする。後工程のためにリードタイムを短くする。後工程のために不良品を出さない。だから、最終の後工程である客のために早く作り、不良品を出さない。結果として車はフレッシュな状態で客の手に渡る。
フレッシュな車に乗り、ちゃんとメンテナンスしていれば、売りに出す時に下取り価格が高くなる。フレッシュな車を手に入れることは客にとって、あきらかな得だ。
ただ、客から見た場合のトヨタ生産方式についての説明はこれまでされてこなかった。これまでに出版された本、専門コンサルタントも客の立場に立ってトヨタ生産方式を分析したものではない。作る側にとって得をする生産方式だという説明に終始してきた。それでは世間一般には理解されない。
話はちょっとズレたけれど、危機になると、日頃から行っているトヨタ生産方式は生きてくる。リーンな生産体制だから、部品調達をフレキシブルに行う素地ができている。
たとえば、世界中の同業社が二週間分の部品在庫を持っているとする。トヨタならば三日分だ。つねに緊張感を持って部品を調達している。
「ここがダメなら、あそこから買う」といった変化に慣れている。
もうひとつは顧客志向の考え方だ。トヨタ生産方式にのっとって仕事をしていれば協力会社のありがたみが身に染みてくる。部品の七割を外部に依存しているトヨタは協力会社、販売会社、地域、社会がなくては存続できない。
だからこそ、トヨタの人間は危機になると地域や社会に対して支援を実行する。
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