トヨタの危機管理の大原則…なぜ「役員向けの報告書」は禁止か

日頃からの各部署の連携が、危機の備えには欠かせない

今回、具体的に対策会議で出した解決法は次の通りだった。

フィリピンの工場で作っていた量は他の国の工場よりも多かった。代替生産するにも一国では無理だったので、タイの工場と日本国内の工場に振り替えたのである。

「タイと日本のどこそこへ持ってこよう」と判断ができたのは調達部門が平時に精緻（せいち）な調達部品マップを作成していたからだ。

代替する場合、生産が動いている国で、フィリピンの工場のコストに見合った生産ができる国の工場に生産を振るのが基本だ。生産を振る場所が決まったら、次は日本の組み立て工場まで持ってくる物流のルートを確保しなければならない。

朝倉は言う。

「その部品の設備は工作機械が多いわけではないし、難しいものではありません。人海戦術でやって、できないことではない。ただ、手作業だから、人件費の安いところでやらなきゃならないんですよ。

それで、フィリピンが都市封鎖になったので、タイの工場に移管しました。また、一部は日本にも生産設備を引き揚げて、作りました。ただ、日本の場合は緊急にはやれるけれど、継続的にはできない。日本人がやったら、そろばんが合わないからです。

フィリピン、ベトナムといった手先が器用で、細かいことをやれる人がいるところで作るのが基本ですよ。要は、現在、部品を作っている工場って、最適生産だから、そこでやっている。1度変えたら、また元に戻さなきゃならん。そこまで考えて振替生産のプランを作って実行するわけです」

今回の危機に際してはタイミングがよかったと言っていいのかどうか判断に迷うところだが、トヨタは数年前から本格的な物流改革をやっている最中だった。

「リードタイムを短く、小口の量で、フレキシブルに、そしてリーズナブルな値段で運ぶ」物流を構築しているさなかだったため、物流ルートの振り替えもスムーズに行うことができた。

トヨタが供給危機に対応できたのは生産部門と物流部門が日頃から協同で物流改革に臨んでいたからだ。システムの端々までを知悉（ちしつ）し、動かし方をわかっていたので、振り替えも難しくなかったのである。

どんな会社でもセクションが違うとコミュニケーションがスムーズにいかなかったりする。危機への備えのひとつに各セクションが日頃から情報の共有を行っていることが欠かせない。ただし、これを実行することは簡単ではない。

たいていのメーカーは質はともあれ調達網のマップは作っている。つまり、振替生産のプランを立てることはできる。しかし、物流の全体マップを持っていても、フレキシブルな運用ができる会社は限られている。

メーカーであれ、販売会社であれ、商社であれ、危機管理では物流についての知識、知恵、現場経験が必要となってくる。危機に際しては物流ルートの状況把握と代替輸送をするとすればどこに頼むのか、それとも自社でやれるのかといったプランBを用意しておかなくてはならない。

野地秩嘉
ノンフィクション作家