「腕のよさで、従業員を黙らせてきた」中小企業経営者…事業承継の相手もなく、失意の日々

日本企業の実に99.7%は中小企業であり、GDPの5割超を中小企業が担っています。このように、日本経済の根幹を支える中小企業ですが、現在「社長の高齢化」「事業承継」という問題を抱えてる企業が大量にあります。このような問題の原因として「後継者が育たない」と嘆く社長がいますが、残念なことにその原因には無自覚です。なぜでしょうか。

後継者が育たないのは、誰のせいなのか?

社員を育てるにはトップの人間力を上げることが不可欠です。社長が社員をきちんと育てることができれば、そのなかから複数のリーダーが育ち、リーダーのなかから後継者を選ぶことができます。後継者以外のリーダーは後継者を支える幹部になれます。

 

ただし、「社員をきちんと育てることができれば」という点が難題です。そもそも社員が育っていないから今の現状があるのです。

 

人材育成が下手であるという事実を認めることは社長にとって苦しいことだと思います。今まで一生懸命に会社を経営してきて、自分は社長として売上も立ててきた、社員の生活も背負ってきた、自分は能力の低い経営者ではないはずだ、なのに社員が育っていない――。悪いのは社員の質なのではないか? そんな想いもあるかもしれません。しかし、社員のせいにしていると何も改善されません。

 

いろいろ思うことはあると思いますが、まず社長自身が「今の自分に問題があるのかもしれない」と考えることが大事です。自ら問題に気づき、それを自分事としてとらえなくてはなりません。

ビジネスモデルが変われば、後継者像も変わる

後継者不在の高齢社長がよくいうフレーズに「社員はいるのに後継者になれる社員がいない」というのがあります。これは実のところ社員の側に問題があるのではなく、社長の側に問題がある場合が圧倒的に多いです。

 

分かりやすくものづくり企業の例で考えてみると、1980年以前は大量生産・大量消費の時代でした。一定の品質の製品を安価で大量かつ安定的に生産できれば、それで会社は利益を上げることができました。安く大量に安定した生産をするためには「性能の高いマシン」があればよく、「人材」にはそれほどこだわる必要がありませんでした。つまり、社長は社員教育をしなくても、良いマシンさえそろえればやっていけたのです。人材に時間とお金をかけるくらいなら設備投資をしたいというのが、私も含めて多くのものづくり企業の社長の本音でした。

 

人材を採用するときは中途採用がほとんどでした。なぜなら社会人としてのスキルがゼロの新卒を教育するより、すでにある程度の実務ができる中途採用のほうが即戦力になるからです。新卒採用は基本的に大企業がするもので、中小企業はどこも中途採用に頼ってきたのです。就活生も大企業への就職を目的にしていて、大手がダメなら中小企業に流れてくるという実態がありました。

 

つまり、中小企業では社員を一から育てるノウハウも文化も蓄積されてこなかったのです。それで困ることはありませんでした。そもそも社長自身も技術者として経営者になっているため、「腕さえ良ければ社員はついてくる」「腕の良さで黙らせる」というのが十分に通用しました。その結果、マネジメントについては学ぶ機会も学ぶ必要もないまま、現在に至っていることが多いのです。

 

私も同じです。私の最初の会社(今は次男が承継している)の仕事は超精密さが求められるものだったので、技術力がないと話になりません。大企業との取引ですから厳しく無検査でパスできるくらいのものを作る必要がありました。そのため技術は熱心に研修していましたが、精神面(心を磨く)の研修はまったくしていませんでした。

 

技術重視の教育をしていると、特に生産能力以上の受注があった場合に問題が起きてきます。やる気や粘り強さ、誠実さといった精神面が弱いため、仕事の集中力がもたないのです。決められた納期が守れたのは65%という最悪な状況もありました。

 

こういうとき社長が「頑張れ」と発破をかけても、あるいは「今度同じことをやったら減給だ」と罰を与えても、社員のやる気は高まらず、むしろ反発を買います。仕事をサボる者や離職者が出てきたりして会社の風紀は悪くなっていく一方です。

 

ところがたとえ社員が辞めても会社はまた中途採用者を雇用すればいいので、大きな問題が起こることなく業務が回っていきました。これが昭和時代の経営です。

技術頼みでやってきた社長に欠落した「経営力」

しかし、現代はこういう経営では成り立ちません。大量生産・大量消費の時代ではなくなってしまったからです。それに、安く大量に安定的にというのは中国をはじめとするアジア各国が日本以上に得意になっています。人件費も安いですから大企業はみんな国外に工場をもっています。

 

では、中小企業の社長は何をして生き残っていかなければならないかというと、他社にはないものを作らないといけません。オリジナリティーがあって他社が模倣をすることが難しいような製品、つまり特許を取れるくらいの製品や技術が必要です。

 

自社にしかない製品や技術を生み出すために必要な要素は何かというと、自ら問題意識をもって解決策を考え、試行錯誤しながらゴールを目指すような人材です。あるいはチームのメンバーと力を合わせて新しいアイデアを生み出せるような人材です。こういう能力は精神面をまず育てていかないとなりません。失敗しても折れない気持ちや工夫する意欲、他者を認める心、高いモチベーション、柔軟な頭などが源泉となってすばらしいアイデアや製品が生まれてくるのです。

 

しかし、これまで技術頼みでやってきた社長に心を育てる経営(マネジメント)ができるかといえば難しいと思います。だからこそ社長の自己改革が必要です。自分には今の時代に必要なマネジメントの能力が不足しているとまず気づくことが、すべてのスタートになるのです。

 

 

阿部 忠

ホッカイエムアイシー株式会社会長
ユーホープ株式会社代表取締役
埼玉県経営品質協議会顧問
中国江西省萍郷衛生職業学院客員教授
埼玉キワニスクラブ顧問
エコステージ経営評価委員
日本賢人会議所会員

 

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    ホッカイエムアイシー株式会社 会長
    ユーホープ株式会社 代表取締役
    埼玉県経営品質協議会 顧問
    中国江西省萍郷衛生職業学院 客員教授
    埼玉キワニスクラブ 顧問
    エコステージ経営評価委員
    日本賢人会議所会員 

    1968年ホッカイエムアイシー株式会社を設立、40年間会社のトップとして数多くの経験を積み、特に心理学を取り入れて経営に応用をしてきた。そのことで多くの経営者から共感を得て、全国で講演を行いコンサルタントとしても活動している。

    2009年にユーホープ株式会社を設立し、研修講師として活躍。若い人を対象に、人間的な成長を図る資質向上と「社会人基礎力」を身につける実践的な人材育成を行っている。また企業のリーダー育成・組織風土・人事考課制度などの研修も行っている。

    趣味は読書、クラシック音楽や絵画の鑑賞、スポーツ観戦、健康づくりのための散歩。

    著者紹介

    連載一般社員を1年で後継者に成長させる人材育成術

    一般社員を1年で後継者に成長させる人材育成術

    一般社員を1年で後継者に成長させる人材育成術

    阿部 忠

    幻冬舎メディアコンサルティング

    100年続く会社にするための 後継者育成方法とは―― 中小企業の後継者不在問題は 心理学を取り入れた人材育成で解決できる! 高度経済成長期に創業し、これまで日本経済を支えてきた中小企業の多くが後継者不在問題に直…

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