中小企業経営者、痛恨の判断ミス…「悪しき平等主義」が招く〈組織の完全空洞化〉の恐怖 (※写真はイメージです/PIXTA)

中小企業が成長を続けるには、社内の連携やチームワークが重要です。しかし、判断を誤ると、経営者の思惑から外れた残念な結果になってしまいます。ここでは、「悪しき平等主義」に基づいて運営された組織が陥りがちな問題に言及します。中小企業コンサルのプロフェッショナルが解説します。

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現場に深く入り込んだうえで課題を抽出し、クライアント企業と一緒になって課題解決をしていくコンサルティング手法「ハンズオン型」コンサルティングでは、中小企業の課題を解決するにあたり、中小企業が成長の踊り場へと至る典型的なパターンを前提としています。

 

「モグラたたき」パターン

「悪しき平等主義」パターン

「笛吹けど踊らず」パターン

「迷走する組織」パターン

 

(※ 詳細は『中小企業が伸び悩む典型的な4パターン「モグラたたき」「悪しき平等主義」「笛吹けど踊らず」「迷走する組織」』参照)

 

「悪しき平等主義」パターンに陥った経営者が口にするのが次のような台詞です。

 

「全体最適を考えると、業績の良い部署の社員だけ待遇を変えるのは望ましくない」

 

しかし、能力の高い社員は不満をもっている状態であるため業績が向上せず、経営者は指示の強度をどんどん高め、それを受けて動く社員の側の力は弱まっていきます。トップダウンが強くなればなるほど、期待と実態との乖離は大きくなっていくことになり、ほとんどの場合、能力の高い社員が低い社員を助ける図式が顕著になっていきます。

悪しき平等主義で社内が空洞化、採用活動も裏目に…

「悪しき平等主義」パターンへと陥る理由にも、創業の時代から会社を支えてきたイエスマンの存在を挙げることができます。背景には、会社の成長によって経営者がすべてを把握できなくなったという事実があります。

 

このパターンの危険が顕在化すると、優秀な社員がどんどん会社を去ってしまい、組織が完全に空洞化してしまいます。会社に残っている社員は、かつては優秀な社員だったものの、完全にやる気をなくし「悪しき平等主義」に流れてしまった社員と、能力が低く、何としても会社にしがみつくしかない社員です。そして、そもそも問題意識に乏しい社員のいずれかです。

 

このような構成でさらなる成長が実現できるはずはありません。新たに入ってきた社員も、現状を理解した途端に会社を去っていくことになります。

 

その結果、最終的には能力のない社員と、能力はあってもズルをする社員からなる集団が出来上がってしまいます。

 

このような状況に陥ったとき、多くの経営者は中途採用に解決を求めます。コンサルティング会社の「パッケージ型」商品にも、それを推奨しているものが多くあります。しかしそれでは解決にならないどころか、事態をさらに悪化させる可能性が高くなります。

 

なぜなら、業績が低迷している状況では優秀な人材が応募してくる可能性は低く、そのなかから無理に採用することが悪手となるからです。さらに切羽詰まって判断が鈍ると、採用自体が目的化してしまい、大きな失敗の元となります。

 

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株式会社ココチカ 代表取締役社長

1963年生まれ。大学卒業後、1986年にメガベンチャーへ入社。レジャー施設の開発・運営・営業を経てリゾート事業全体を取締役として管掌。
2004年、一部上場企業の子会社で、経営企画部長兼新規事業部長を務める。
2007年からベンチャー企業の立ち上げに参画し、常務取締役として陣頭指揮をとる。
2012年、株式会社ココチカを設立。オーダーメイド型(ハンズオン型)のコンサルティングによりクライアントの成長や改革をサポート。上場企業から中小企業までを幅広く支援している。

著者紹介

連載中小企業のための「コンサルティング」活用術

本記事は、山中一浩著『驚くほど業績が上がる 中小企業のための「コンサルティング」活用術』(GMC)を抜粋・再編集したものです。

驚くほど業績が上がる 中小企業のための「コンサルティング」活用術

驚くほど業績が上がる 中小企業のための「コンサルティング」活用術

山中 一浩

幻冬舎MC

会社を成長させるには、販売網や顧客基盤の拡大、事業の多角化、また優秀な人材の確保と定着など、さまざまな課題を解決していくことが必要です。 特に中堅・中小企業では、経営者自らが先頭に立って、業績向上の取り組みを…

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