非効率な経理部門の見直し…コツは「業務の洗い出し・集約」

非効率でずさんな経理部門…効率化・スリム化が必要

 

合田社長が家業を承継して7年、年商は3億円から5億6200万円に拡大、従業員も18名に増えた株式会社ゴウダ産商。

 

売上が増加しているにも関わらず慢性的な資金不足に悩む合田社長は、解決策を求めてコンサルタントの大村さんに相談することになりました。

 

キャッシュフロー計算書や資金繰り表の学びを通して、ゴウダ産商の資金不足を引き起こしている根本原因が〝所要運転資金”にあると理解した合田社長。そこで原因を取り除くべく、「①多すぎる所要運転資金を適正額にまで減らす」とともに、「②所要運転資金の早すぎる増加スピードを企業の成長スピードの範囲内に抑える」ための具体策に乗り出すことになりました。

 

前回（関連記事：『経営効率を高めて利益体質に…「デッドストック処分」の効果』）、自己資本比率・総資本回転率を意識した経営良化策として、デッドストック処分が効果的であることが分かりました。

 

コンサルタント、大村さんの提案は続きます。

 

（大村）　ここまで資金繰りの改善策や利益体質に生まれ変わるための取り組みについてお伝えしてきましたが、数字の管理という意味ではもう1つ、やることが残っているんです。

 

（合田）　ま、ま、まだあるの……。もういいですわ（笑）。

 

（大村）　いやいや、あと一息ですので頑張りましょう。〝数字を管理する”というのを組織で捉えた場合、該当するのは経理部門ですよね。合田社長の数字力を実践に活かすためにも、社内の管理体制を見直す必要があるわけです。

 

（合田）　次はそこを突いてくるかあ。正直、悩みの種ですわ。

 

（大村）　特にゴウダ産商の場合、こんなことを言うと気分を害されるかもしれないですが、経理部門が本来の役割を果たしているとはいえません。資金不足の状況を月末になってトップに報告しているくらいですから。

 

（合田）　いやいや、ズバッと言ってもらって逆に私がスッキリするくらいで。まったくご指摘のとおりなんです。うちの経理部門は2人体制なのですが、いつもバタバタしている割に肝心の資金管理がずさんで……。そもそも経理がしっかりしていれば、大村さんにお世話になることもなかったような気もしますが……。

 

（大村）　経理担当者の仕事は一般には集計業務と思われがちです。もちろんそれも大切な仕事ではあるのですが、本来は数字から何らかの兆候を読み取って経営者に知らせる経営参謀的な役割が経理担当者に求められているんです。

 

（合田）　そんな社員がいてくれたらどれだけ心強いか……。

 

（大村）　とはいっても、いきなりそのレベルまで成長してほしいといっても難しいので、まずは効率的に作業ができる管理体制に刷新したいところです。実は前から気になっていたのですが、先ほどもおっしゃったように経理担当者が2人もおられますよね。ゴウダ産商の企業規模の場合、経理担当者は1人で十分です。

 

（合田）　えっ？

 

（大村）　しかも十分どころか、経理業務は1人で5日おきでも対応できますよ。それ以外の空いた時間は総務など、経理以外の仕事を割り振るといいでしょう。

 

（合田）　うちの場合は2人とも経理専属ですが、なんでいつも忙しそうにしているのか……。資金繰り表の入力を依頼するのも実は大変だったんですよ。

 

（大村）　経理部門を外から見ると、いまいち何をしているのか分かりませんよね。だから往々にしてブラックボックス状態になってしまい、いつの間にか非効率な作業が常態化していたり、不正の温床になっていたり……そんなリスクもあるので風通しを良くすることが大切ですよ。

 

（合田）　経理部門の着服事件があとを絶たないですしね。

 

（大村）　不正については古参社員が何十年も1人で経理部門を見ているような場合は心配ですが……。御社の経理の方はどうですか？

 

（合田）　2人とも私が社長になってから採用した人たちですわ。

 

（大村）　そうであれば大丈夫だと思います。私が書類を見させてもらった限りでも問題はありません。やはりゴウダ産商の課題は効率化とスリム化ですね。

経理業務の洗い出し・集約化で無駄な作業を減らす

（合田）　効率化とスリム化……。具体的に何が必要ですか？

 

（大村）　経理部門は中身が見にくいからこそ、ぜひ取りかかってもらいたいのは1カ月の経理業務を洗い出し、作業工程をスケジュール化することです。

 

（合田）　経理業務を見える化すると？

 

（大村）　そういうことです。月初から月末にかけて日々どんな作業をしているのか、日付とともにリストアップするよう経理担当者に頼んでみてください。

 

（合田）　そもそも経理業務ってどんな作業があるんだろ？

 

（大村）　一般的な日次業務は「現金の出納管理」「経費精算」「伝票起票」「受発注・在庫管理」など、月次業務は「入金や支払いの管理」「売掛金管理」「請求書発行」「給与計算・支払い」「各種税金の支払い」などでしょうかね。お金や数字を扱うので細かい作業には違いありませんが、一つひとつを見ていくとそれほど複雑ではありません。そうやって1カ月分を洗い出せたら、次に各作業が本当に必要なものなのかどうか、選別していきます。最後に同じような作業を集約した後、どのタイミングで行うのかスケジューリングするのです。

 

（合田）　まとめるのが大変なような……。

 

（大村）　ご心配は無用ですよ。私が顧問先企業に使ってもらっている「経理業務管理シート」（図表1）を参考にしてみてください。どの作業をどの日に行うのかを記入し、作業が完了した日付を入力していくだけの簡単なツールですが、これを運用するだけで経理業務が見違えるように効率化しますから。

 

 

（合田）　これは助かる！

 

（大村）　この管理シートを使って経理業務を整理すれば、たいていの作業はいわゆる〝五十日（ごとおび）”と呼ばれる5と10のつく日に集約できるはずです。参考までに当社の経理業務管理シートをご覧ください（図表2）。シンプルでしょう？

 

 

（合田）　確かに〝五十日”に作業が集中していますね。

 

（大村）　もちろん卸売業の場合は仕入れ先と販売先の数が多いですから、その分の仕訳作業の数は増えますよ。でも基本の内容は変わりません。

 

（合田）　じゃあ日繰り表の管理は？

 

（大村）　おっしゃるとおりで、ゴウダ産商の場合は資金繰りが落ち着くまでは日繰り表の管理が必要になってきます。ということは結局、当面は日々の管理業務が発生することにはなるのですが、日繰り表以外の業務を大幅に効率化できる点では変わりませんので。

 

（合田）　さっそく経理担当者に指示を出しますわ。

 

（大村）　この取り組みは実践することで具体的な効果が出るわけですが、一番の狙いは繰り返すように洗い出しと集約化です。無駄な作業を減らしたり、集約化したりしない限り、運用しても効率化にはつながりませんから。

 

（合田）　運用すること自体が目的になってはだめということですね。効果的な運用ができる下準備、じっくり取り組みたいと思います。

 

（大村）　あと経理業務の効率化という意味ではクラウド会計を導入するのも効果的です。ネットバンキングやクレジットカードの利用情報などと連携できるので、入力漏れがなくなりますし、そもそも仕訳入力作業が大幅に簡略化できるんです。すでに使っておられると思いますが、データをエクスポートして資金繰り表などのほかの管理ツールで活用するなど、さまざまな効率的な活用法があります。必要があればノウハウをお伝えするのでおっしゃってくださいね。

 

（合田）　頼もしい！　その際はぜひ力になってください。

 

 まとめ 

●年商5億円規模の企業の経理担当者は1人で十分。しかも毎日経理業務に張りつける必要はなく、総務などと兼任でも対応可能

 

●経理業務効率化のポイントは、「①作業の洗い出し」「②作業の整理・集約化」「③作業のスケジューリング」の3つ。〝五十日〟に経理業務を集約化することも十分可能

 

*******************改善結果*******************

 

以上の流れで抜本的な経営改革に取り組んできたゴウダ産商。一連の実践の結果、数字にどのような変化が現れたのか、改善結果をここに示しておきましょう。

 

まずゴウダ産商が注力したのは資金繰り改善でした。具体的には、「①多すぎる所要運転資金を適正額にまで減らす」とともに、「②所要運転資金の早すぎる増加スピードを企業の成長スピードの範囲内に抑える」ための対策を講じ、最終的に月額にして「100万円程度の経常収支プラス傾向」を目指しました。対策を実行するうえでの改善ポイントは次のとおりです。

 

改善ポイント①：仕入れ計上後の「支払い」は平均26日後と非常に早くなっている

改善ポイント②：「支払い」から「回収」までの期間が5カ月空いてしまっている

改善ポイント③：売上計上の平均2カ月半前に部品を仕入れている

改善ポイント④：在庫回転率が年間で平均4回しか回っていない

 

これらを改善するための第1弾対策として、「売掛金を早く確実に回収する」「在庫を減らす」「買掛金の支払いを遅くする」という3つに取り組んだ結果、数値が次のように変化しました。

 

改善結果①：仕入れ計上後の「支払い」を平均37日後に遅らせることに成功

改善結果②：「支払い」から「回収」までの期間を4カ月に縮めることに成功

改善結果③：仕入れのタイミングを売上計上の平均2カ月前まで縮めることに成功

改善結果④：在庫回転率を年間平均6.5回まで高めることに成功

 

資金繰り改善の次に取り組んだのが経営効率を高め、利益を稼げる企業体質に生まれ変わるための対策です。その際に意識した改善ポイントは次の2つでした。

 

改善ポイント⑤：自己資本比率が利益が出ている割に33.9％と低い

改善ポイント⑥：総資本回転率が1.33回と少ない

 

これらの数値を見直すための第2弾対策として「デッドストックの処分」と「経費削減」に着手。いずれの数値も短期間で結果に表れるものではなく、本書（『中小企業経営者のための「数字力」養成講座』）次章の業績管理を積み重ねながら徐々に数字に反映されていくはずです。それでも負の遺産を処分したことで利益体質への脱皮に成功したといえるでしょう。

 

加えて経理部門の業務整理を行い、管理体制の見直しにも着手。改善に取り組む過程で年配の経理担当者が退職したこともあり、間接部門の業務の効率化とスリム化が実現しました。

 

一連の経営改革の結果、最終的に目指していた経常収支はどうなったかというと――。ズバリ、250万円のプラス傾向を実現させることができました。その結果、必要となる所要運転資金額を1億7330万円にまで減らすことができたのです。

 

これによってゴウダ産商は慢性的な資金不足を解消し、月商2.7カ月分程度のキャッシュを蓄積しながら成長を目指せる財務基盤を整えることができました。「経常収支プラス傾向」を合言葉に経営改革に取り組んできた合田社長。実践数字の基礎固めによって念願の数値目標を達成した今、これから業績アップを目指すために業績数字を学んでいくことになります。