倉庫を見れば一発でわかる!過剰在庫で苦しむ会社の特徴とは?

売上は増えているのに資金繰りに悩む中小企業はよく見られるもの。資金繰りを改善し、会社を成長軌道にのせるためには、経営者自身がが「会社の数字」に強くなる必要があります。本連載では、経営危機にさらされている株式会社ゴウダ産商二代目社長と、相談を受けたコンサルタントのストーリーから、中小企業経営者であれば知っておきたい、会社経営にまつわる数字を学んでいきます。今回は、運転所要資金を適正化するための在庫管理について見ていきます。

デッドストック、在庫過剰…「汚い倉庫」が招くリスク

【ストーリー企業】

■会社名:株式会社ゴウダ産商

■業種:卸売業

■資本金:2000万円

■売上高:5億6200万円

■従業員数:18名

■借入総額:2億4500万円(返済月額150万円)

 

合田社長が家業を承継して7年、年商は3億円から5億6200万円に拡大、従業員も18名に増えた株式会社ゴウダ産商。

 

売上が増加しているにも関わらず慢性的な資金不足に悩む合田社長は、解決策を求めてコンサルタントの大村さんに相談することになりました。

 

キャッシュフロー計算書や資金繰り表の学びを通して、ゴウダ産商の資金不足を引き起こしている根本原因が〝所要運転資金”にあると理解した合田社長。そこで原因を取り除くべく、「多すぎる所要運転資金を適正額にまで減らす」とともに、「所要運転資金の早すぎる増加スピードを企業の成長スピードの範囲内に抑える」ための具体策に乗り出すことになりました。

 

前回(関連記事:資金繰り改善のコツ「売上金の早期回収」を実現させるには?)では、所要運転資金を適正化するための3つの対策のうち、「売掛金を早く確実に回収する」ための具体的な方法がわかりました。

 

コンサルタント、大村さんの提案は続きます。

 

(大村) すでにお伝えしてきたように、資金繰りの観点からは在庫は悪でしかありません。ゴウダ産商の場合は、棚卸資産の増加(825万円)が所要運転資金の拡大に影響しているということでしたね。そもそもの質問ですが、在庫を過剰に持つことの経営上のリスクは小さくないにもかかわらず、なぜ世の中の企業はみんな在庫を抱えるのでしょう?

 

(合田) 一番の理由はやはり品切れ防止ですね。

 

(大村) ということは、品切れによる販売の機会損失を防ぐことができる点が在庫のメリットということになりますよね。このことを踏まえると、〝在庫をゼロにする必要はないものの、ビジネスを効率化できる前提で可能な限り適正量を維持する”ことが重要ということになります。

 

(合田) そのとおりですわ。

 

(大村) ところが厄介なのは、在庫は経費と同様にちゃんと管理しないと放っておけば必ず膨張していく点です。実は素人である私のようなコンサルタントでも、倉庫を見れば在庫が適正に保管されているかどうか、見極められるものなんですよ。

 

(合田) えっ、じゃあ一度うちの倉庫を見てみます?

 

(大村) 実は私も倉庫見学をお願いしようと思っていたんです。今から拝見してもいいですか?

 

──自社倉庫を案内してもらう──

 

(合田) 委託している外部倉庫は別の場所にあるんですが、自社倉庫は本社の横の敷地を手に入れて建てたんです。どうぞ──。

 

(大村) (うわっ、きったないなあ!)

 

(合田) どうですか? 何か分かりそうですか?

 

(大村) 合田社長、気を悪くしないでくださいね。この倉庫の状況では、在庫が増えるのは致し方ありません。

 

(合田) 入った瞬間、なんでそんなことが分かるの?

 

(大村) 理由は簡単で、整理整頓や清掃ができていないからです。

 

(合田) 汚いだけで? さすがに言い過ぎでしょう。

 

(大村) 高品質のものづくりをしている製造業者の工場は決まって5Sが行き届いているように、適正在庫が保たれている倉庫も荷物が整然と並んで汚れも見当たりません。私の経験上、今まで外れたことはありません。

 

(合田) いやいや大村さん、それは理屈に聞こえるよ。ここまで数字で理詰めの話をしてきたのに、倉庫に入るなり経験談ですか?

 

(大村) では分かりやすい例を挙げましょう。たとえば荷物がそこら中に乱雑に積まれている場合、棚から商品が滑り落ちても床にある在庫と区別がつきません。すると棚の商品がなくなったと勘違いした担当者は、余分な追加発注をかける可能性があります。そうすれば棚から落ちた商品がデッドストック化(売れ残り)するリスクがある。それに追加発注分だけ在庫が増えます。

 

(合田) まあ、可能性はある。

 

(大村) あるいは荷物の整理整頓ができていない場合、注文商品がどこにあるのか分からなくなり、〝探す”という無駄なひと手間が増えます。その結果、見つからなければ同様に担当者は余分な追加発注をかけるでしょう。

 

(合田) うちの倉庫では社員が「ない、ない!」と言いながら走り回っているような……。

 

(大村) それだけではないですよ。合田社長は欠品リスクを恐れるがゆえ、多め多めの発注をかけていますよね。だからすでに言ったように在庫量が増えるだけでなく、増加スピードもどんどん速まります。

 

(合田) むむむ……。悔しいけど、うちの倉庫に全部当てはまりますわ。では大村さん、私らは具体的に何をどうすればいいの?

 

(大村) いきなり精神論めいたことで恐縮なのですが、まず根本的に大事なのは合田社長の意識です。在庫にメスを入れるのは時に痛みを伴いますが、社長自身が「在庫を減らそう!」と覚悟し、トップダウンで社内に号令を掛けない限り、状況は変わりません。

 

(合田) なるほど。大村さんが何を言おうとしているのか分かってきました。やると決めたらやる。よし、在庫を減らしますわ。

 

(大村) ご理解いただいてありがとうございます。その合田社長の決意を、ぜひ全社員の前で説明してあげてください。そのうえで大事になってくるのが「①在庫削減を全社員の意識に刷り込む」「②保管場所を徹底的に整理整頓する」「③保管場所を物理的に狭くする」「④在庫として保管しておく上限期間を決める(=在庫回転率を上げる)」です。さあ、1つ目からやっていきましょう。

在庫を適正量に保つことの重要性を社員に理解させる

<①在庫削減を全社員の意識に刷り込む>

 

(大村) トップダウンで在庫削減の方針を伝えてほしいと言いましたが、社長1人が叫んでいるだけでは掛け声倒れで効果はありません。全社員が〝在庫を適正量に保つ重要性”を認識し、意識して行動できるよう仕向けていく必要があります。

 

(合田) 私と社員の在庫に対する思いはやはり違いますからね。

 

(大村) 「会社の一社員にとって在庫は単なる景色にすぎない」──これはプロの倉庫業者の方から聞いた話です。所有と経営が一体化した中小企業のオーナー社長であれば、〝在庫=お金”と聞けばその意味や重要性が感覚的に理解できますよね。ですが社員は自分の身銭を切っているわけではないので、在庫に対して何の思い入れもありません。資金繰りのことを気に掛ける社員がいないように、在庫にも興味がないんです。

 

(合田) 厳しいけど、それが現実やね……。

 

(大村) だからこそ、〝なぜ過剰在庫が悪なのかを社員に説く”ことが大事なんです。「在庫はお金が形を変えて眠っている状態だ」と説明するとともに、簡単でもいいので「仕入れ」から売掛金の「回収」までの流れを教えてあげてください。

 

(合田) 理解してくれるかな。

 

(大村) 一度や二度ではだめですよ。社員が無意識に行動できるようになるまで、粘り強く説明してください。伝え方の工夫としては、毎月末の在庫金額を全社員に知らせるといいでしょう。嫌でも数字を意識せざるを得なくなりますから。可能であれば、担当営業別の在庫金額を知らせることができれば効果は高くなるはずです。

 

<②保管場所を徹底的に整理整頓する>

 

(大村) 意識改革と両輪で取り掛かるのが5Sです。月末の棚卸しの際などに徹底的に整理整頓し、隅々まできれいにすることをおすすめします。すると倉庫の美しさと比例するように在庫が自然と減っていきますから。これは間違いありませんよ。

 

(合田) そんなにうまくいきますかね。

 

(大村) 騙されたと思ってやってみてください。保管場所が整理されていると、下手に在庫を増やすと一目瞭然なので気が引けます。棚から荷物が滑り落ちても、床がきれいだと誰かが拾って保管場所に戻してくれるでしょう。環境が変われば人の意識が変わり、人の意識が変われば行動が変わります。行動が変わるころには、在庫は目に見えて少なくなっているはずですよ。

 

<③保管場所を物理的に狭くする>

 

(大村) 5Sと同時にぜひ提案したいのが、保管場所を物理的に狭くすることです。当たり前の話ですが、置き場所がなければ在庫を減らすしかありませんよね。強引に思えるかもしれませんが、これは社長の気持ちひとつで行える効果的な対策です。

 

(合田) なるほど、いいかもしれない。

 

(大村) ある会社で行った実例としては、社長が早朝に出社して在庫整理に取り掛かり、保管棚をいくつか強制的に廃棄しました。溢れた在庫を床に置きっぱなしにするわけにはいきませんから、ほかの場所に移動させようとするわけですが、今度は既存棚がいっぱいで入りきらないわけです。そこで必然的に生まれたのが〝整理”の意識です。

 

(合田) 物理的に制約をかけて、意識を高めていくわけやね。

 

(大村) しかもその整理というのは保管場所の整理整頓はもちろん、仕入れの引き締めや在庫処分、仕入れから出荷までの期間短縮などの管理手法にまで及びました。物理的に枠を設けることで整理の意識が生まれ、在庫管理の仕組みまで刷新されたんです。その会社は数カ月に一度のペースで〝整理〟の工夫を重ねていき、最終的に在庫を3分の1まで減らすことに成功しました。

 

(合田) 3分の1まで! さっそく月末の棚卸しで真似しますわ。善は急げというしね。

 

(大村) 保管場所の整理整頓と物理的な制約は在庫を減らせるだけでなく、先ほどの実例企業のように倉庫管理作業の効率化にもつながるんです。つまり、受注から出荷までのリードタイムを短縮できるメリットもあるわけです。すると次に説明する在庫回転率を高めることにもつながっていきますから。ぜひ全社を挙げて取り組んでみてください。

 

倉庫が汚いと在庫も増える
倉庫が汚いと在庫も増える

在庫の保管期限を決めることで、所要運転資金を減額

<④在庫として保管しておく上限期間を決め、在庫回転率を上げる>

 

(大村) 最後にお伝えするのは、いよいよ数字を意識した改善策です。

 

(合田) 待ってました。

 

(大村) 在庫という観点で見た所要運転資金が増える諸悪の根源は〝長期保管”ということでしたね。だから保管期間の上限を設定し、棚卸資産総額が増えない仕組みをつくりあげるのです。

 

(合田) なるほど。

 

(大村) 同時に、在庫を早く回していく対策も講じていきます。以前触れたように、「在庫回転率」という指標があります。現状のゴウダ産商の回転率は4回と極端に少なく(つまり在庫が倉庫で滞留している)、所要運転資金を押し上げる要因になっています。棚卸資産総額を6000万円にまで減額するとともに、在庫回転率を10回まで高められれば、所要運転資金の額を概算で5600万円減らすことが可能です。

 

(合田) すべて理にかなっている。

 

(大村) そうすれば在庫を長く抱えすぎず、増やしすぎない対策につながり、課題の1つである「②所要運転資金の早すぎる増加スピードを企業の成長スピードの範囲内に抑える」ことができるようになります。

 

(合田) ここにつながるわけやね。

 

(大村) 当然実践を伴うのですが、在庫の保管期間でいえば、現状の73日から半分程度に短縮したいところです。

 

(合田) ちょっと待ってよ。それは厳しいな……。

 

(大村) 在庫削減は時に痛みを伴うというのはこのことです。合田社長が覚悟し、トップダウンで断行しなければ成し得ないことです。

 

(合田) 分かりました。よし、やりましょう。

 

(大村) では在庫として保管しておく上限期間を何日に設定するかですが、目標の35日は実現できそうですか?

 

(合田) 正直、いきなりそこまでの短縮はいくら何でも厳しいですわ。

 

(大村) では段階的に縮めていきましょう。まずは50日を上限に設定し、その期間を過ぎた在庫は値下げして売り切り、現金化を図っていきます。こうして在庫を減らし、早く売り切るルールづくりによって在庫回転率の引き上げを目指します。そこでもう1つ確認ですが、具体的に何割まで値下げできるでしょう?

 

(合田) 何割といわれても……。

 

(大村) そうおっしゃると思い、私なりの提案を考えてきました。部品の種類によって割合は上下するのですが、ゴウダ産商が取り扱う販売商品全体の原価率は平均7割となっています。そこで在庫期間50日を過ぎた部品については、一律2割引きで販売されたらどうでしょう? 部品によっては原価を割る可能性もありますが、全体としてはギリギリ粗利益を確保できます。

 

(合田) そこまで調べてもらってたんですね。分かりました。提案、採用させてもらいましょう。

 

(大村) それでは在庫保有期間は50日、それを過ぎたら一律2割引きで売り切って現金化。これを社内ルールとして徹底し、在庫の適正化に舵を取りましょう。

 

(合田) よっしゃ! さっそく社員に号令を出しますわ。

 

(大村) ちなみに保有期間を区切ることで副次的な効果も期待できるんですよ。期限を切ってもまだ在庫がだぶつく場合は仕入れすぎなので、次回の仕入れ数量を減らす。反対に在庫が足りない場合はその分だけ仕入れを増やす――この調整を何度も繰り返すことで仕入れ数量を適量化できるようになるんです。

 

(合田) そうなるとやはり欠品が怖いな……。

 

(大村) 在庫管理は奥が深いので、トライ&エラーを重ねて最適解を見つけていきましょう。参考までにお伝えすると、発注方法は定量発注点方式定期発注点方式に大別できます。

 

(合田) ?

 

(大村) まず「定量発注点方式」とは、あらかじめ決めていた数量(発注点)まで在庫量が減ったタイミングで一定量を発注する方式です。在庫管理や発注の手間を軽減できる方法で、ボリュームが多く比較的安価、かつ需要の変動が少ない商品の発注に適しているといわれています。

 

(合田) 数の多い小物類については当てはまるかもしれないな。

 

(大村) 対する「定期発注点方式」とは、発注日をあらかじめ決めておき、その都度、需要予測を行いながら最適な数量を発注する方式です。管理の手間は増えますが、定期的に在庫量を調整するので、過剰在庫を軽減できるメリットがあります。商品の重要度をA・B・Cの3つにランク分けするABC分析のA商品(一番重要度の高い商品)など、比較的高価で在庫管理の維持費用がかかる商品の発注に適した方式とされています。

 

(合田) 在庫の属性によって発注方法を工夫することで、全体として効率的な管理ができるわけやね。勉強になりますわ。

 

 まとめ 

●在庫を持つ意味は、品切れによる販売の機会損失を防ぐこと。したがって〝在庫をゼロにする必要はないが、可能な限り適正量を維持する”ことが重要

 

●在庫は放っておけば必ず増えていくものと心得る

 

●適正在庫が保たれている倉庫は、決まって整理整頓が行き届いている

 

●在庫の削減はトップダウンで行い、全社員が〝在庫を適正量に保つ重要性”を認識し、意識して行動できるよう仕向けていく必要がある

 

●在庫の意識を持たせるため、毎月末の在庫金額を全社員に知らせる

 

●5S活動によって社員の意識と行動が変わり、在庫削減につながっていく

 

●保管場所を物理的に狭くすることで、在庫の削減につながるのはもちろん、在庫管理の仕組みまで刷新される

 

●倉庫内の整理が進むことで作業効率が高まり、受注から出荷までのリードタイムを短縮できるメリットもある

 

●在庫保有期間を過ぎた商品は値下げしてでも素早く売り切り、現金化するルールづくりで在庫回転率を引き上げる

 

●在庫の属性に応じて「定量発注点方式」と「定期発注点方式」を使い分け、管理の効率化を追求する

アセントリード株式会社 代表取締役

1973年生まれ。広島県出身。大手システム機器販売会社の営業を経て、2008年事業再生会社に入社。
事業再生コンサルタントとして銀行・税務署等との交渉を次々とまとめ、500件以上の支援を行う。
その後2015年にアセントリード株式会社代表取締役に就任。
顧問契約後1年間で黒字化率50%、2年で71%、3年以上では82%を達成。
中小企業の成長には「未来志向」と「数字」が鍵になるという考えのもと、
事業再生のみならず拡大成長をとげる中小企業に寄り添い、独自に開発した管理ツールを駆使して、支援を行っている。経営革新等支援機関。

著者紹介

連載数字が苦手な経営者必見!会社の「数字力」養成講座

中小企業経営者のための「数字力」養成講座

中小企業経営者のための「数字力」養成講座

大村 剛史

幻冬舎

売上が伸びていても資金不足が常態化―― こういった資金繰りの問題を抱え、倒産のリスクにさらされる中小企業は少なくありません。 業績悪化の理由には、支払サイトと回収サイトのズレによる資金繰り難の影響もありますが、…

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