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人を育てるのに失敗する原因
人を育てる仕組みを作る前に、注意すべき点をいくつかご紹介します。
「OJT」という名の現場放置
多くの日本の中小企業ではOJTが用いられています。もともとチャールズ・R・アレンという人が開発した4段階職業指導法がもとになっているといわれていますが、正しくOJTが行えている会社は意外と少ないのが現実です。
まずは、OJTの正しい内容を見てみましょう。
①新人を配置
彼らが仕事に関し、事前に何かを知っているかどうかを調べること。彼らに学習に対する興味を持たせること。適切な持ち場を与えること。
②作業をして見せる
注意深く、根気よく、説明し、見せ、図示し、そして質問する。キーポイントを強調すること。一度に1点ずつ、はっきりと完全に教えること、しかし彼らがマスターできる限度を超えてはいけない。
③効果を確認する
彼ら自身に仕事をやらせてみる。彼らに説明させながらやらせること、彼らにキーポイントを説明させて示させてみること。質問し、正解をたずねること。彼らが理解したと判断できるまで、続けること。
④フォローする
彼らに、彼ら自身が必要なときにだれに質問したらよいかの相手を判断させる。頻繁にチェックすること。積極的に質問するよう促すこと。彼ら自身に、その進歩に応じたキーポイントを見つけさせること。特別指導や直接のフォローアップを段々減らしていくこと
いかがですか？ あなたの会社ではここまでのOJTができていますか？ OJTという大義名分のもとで新人社員が現場放置されていないか、あらためて確認してみましょう。
行き当たりばったりの外部研修
「人を育てるのが苦手だから」と、外部研修に依存していないでしょうか？ 詳しくは後述しますが、中小企業の研修は可能な限り内製化することをお勧めします。計画や目的がないまま外部研修に参加しても。お金と時間の無駄遣いとなってしまいます。
指導者依存
これも中小企業ではありがちなのですが、体系的に人を育てる仕組みがないために、どうしても配属先の上司の「人を育てる能力」や「気持ち」に依存してしまうことがあります。
「仕組み経営」の考え方では、「その人が活躍できるかどうかをその人のせいにしてはならない」という原則があります。その人が活躍できるかどうか、育つかどうかは、会社がどれだけの環境を用意できるかに依存しているのです。
一時的な教育
入社時にビジネスマナー的な研修を行っただけで、その後は業務をしているという会社も多いのではないでしょうか？
今のように技術や環境の変化が激しい時代には、組織図上で言う「上の人たち」ほど勉強すべきです。新しい組織論や働き方に上層部がついていけないような会社では、若い人たちの目には魅力的に映りません。
実務との一貫性欠如
社長が「自分が受けてみてよかったから」「世間で流行っているから」という理由で、社員に「よさそうなもの」を次々に与えていませんか？
このような教育方法では、実務との一貫性が欠如しがちです。人を育てる教育は、会社の理念と長期目標に沿ったものであり、かつ評価制度やキャリアパスと整合性があるものでなくては意味がありません。
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