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トヨタの洗練された研修制度
私が受けた当時の問題解決の研修では、2人の講師が講義を担当しました。1人目は、グロービスというMBAが取得できる日本最大のビジネススクールの先生。途中からは、ひと回りほど年次が上の先輩社員です。
トヨタには「教え、教えられる」といったキーワードで形容される企業文化が根づいていて、社員同士が教えてもらったり教えたりすることが、時間のムダではなく、大切な仕事のひとつとして位置づけられています。
だからこそ、社会人教育のプロフェッショナルであるグロービスにすべてを任せるのではなく、社員自身が教える力を高められるようにも設計されているのです。
ちなみにこのときから数年後、私は米国トヨタで勤務する機会があったのですが、現地で垣間見た仕事のひとつに「T3」と呼ばれるものがありました。これは、「TrainTheTrainer」の略で、意味は「トレーナーを養成するトレーニング機会」。
要するに、「教え、教えられる」の海外版も存在するということです。
トヨタのポリシー「1つの概念に固執せず、必要に応じてカイゼン」
加えてもう1つ、こうした地理的・空間的な広がりだけではなく、時間的な観点での補足もさせてください。「教え、教えられる」文化という言い回しだと、「経験豊富な先輩社員が、次代を担う若手に知識や技能を伝承する」といった年功序列的な匂いが、とくに日本ではどうしても漂ってしまいます。
一方、変化の激しい現代においては、「年次が上＝仕事のことは何でもわかっている」といった図式は、必ずしも成立しません。
年次や肩書き、所属や会社に関係なく、私たちは生涯学び続けていかなければならない。こうした時代の変化を踏まえ、現在のトヨタでは「自ら学び、教える」に人材育成の方針を転換しています。
このように、トヨタウェイにしろ人材育成の方針にしろ、トヨタは1つの概念に固執せず、必要に応じて次々とカイゼンを繰り返していく会社です。
言い換えれば、「動的＝ダイナミック」な仕事観。これもまた、トヨタで学んだ重要な本質のひとつです。
何にせよ、「教える力」を重視する姿勢自体は変わっていませんので、今後も社員自身が教える力を伸ばす機会は引き続き残っていくはずです。
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