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同価格帯であれば、ボルボの方が絶対いい装備になる
弊社独自の調査によると、他のブランドと比較して、安全性についてはボルボが高く評価されています。これは昔から変わりません。ディーゼル車がラインナップに加わったので、燃費や加速性の評価も上がっています。
そしてそのほかに注目すべき点は、装備内容です。
これは、お客様が予算の中で購入された車の装備がどの程度望むものを満たしているかということですが、プレミアムブランドとしてこの指標の満足度は最も注視しています。一方、バリュー（商品と価格のバランス）については量販ブランドもあるなかで一位になる必要はありません。私はトヨタで長く商品企画を担当していましたから、この点は徹底的に検証しています。
ボルボはオプションで追加料金になるものが少なく、これは他のプレミアムブランドを圧倒しています。同じ価格のクルマを購入すれば、ボルボの方が絶対いい装備になっているのです。
私が常々言っているのは、「一つの商品で3つのタイプを作れ」ということです。松竹梅を設定して、真ん中の商品が最も売れるようにするのです。これが販売台数のトータルを最大にする法則です。
設定の仕方は決まっています。まず、最も価格の安いエントリーからすでに必要十分な装備は付いています。一つ上のグレードは革シートやシートヒーターなどがオプションではなく、標準で付いています。一つひとつをオプションで付けていったとき合計額を計算し、それよりも安く価格設定をして価値を高くします。
お客様にとってみれば、高いモノを買うほど、より価値が上がるのです。一方でメーカーにとっては、高いモノを買っていだだけるほど利益が大きくなります。つまり、双方がハッピーな状態になっているのです。
ただそれを独りよがりにしてはいけません。そういった事態を防ぐために、ボルボを買ってくださったお客様が装備に対してどれくらい満足しているかを毎年チェックしています。それが他のブランドに負けていては仕方ありません。だからこそ、装備内容の満足度が一番になっているかどうかを常にチェックしているのです。
装備内容は支払った価格に対して必要な装備が付いているかということですが、バリュー（バリューフォーマネー）は装備以外の品質や性能も含めた全体的なクルマの価値を意味します。これは価格が手ごろな国産ブランドや軽自動車ブランドには勝てません。ボルボはそこで一番になる必要はないと割り切っています。
このようなデータをチェックしながらブランド価値を高めていく努力を続けています。
数字で追えば「悪いところ」がすぐわかる
インポーターとしてのボルボ・カー・ジャパンの社員は70名ほどですが、「全員経営」を目指しています。その手段の一つがKPI（重要業績評価指標）の共有です。KPIにはさまざまな指標がありますが、社員全員、自分の仕事が必ずどれかのKPIと関わるようにしています。
具体的にはバランススコアカードを利用しています。
新車、中古車が何台売れたのか、補給部品とアクセサリーはどうか、結果、売上はどうなったか、貢献利益はどうだったかなどを毎月検証しています。
予算や目標に対し5％乖離しているとイエローカード、10％の乖離になるとレッドカードです。それが毎月どう推移しているかが一目で分かります。
財務関係の指標もあります。日本の輸入車の年間販売台数は約30万台ですが、ボルボが持っている車種のシェア、1台あたりの卸売金額、豊橋のヤードにある在庫の台数、ディーラーにある在庫の台数、中古車の在庫の台数なども毎月把握しています。
お客様関連の指標もあります。ショールームに来た人、ボルボスタジオ青山に来た人、試乗した人、それぞれどれくらいの割合の人が買ってくれたのかも数値を共有しています。
ボルボオーナーでは100人のうち5.5人が1年間に買い換えてくださいます。ローンの支払いを終えたときなどが可能性の高いタイミングになりますので、3年後、5年後などの完済のタイミングでアプローチをすると、4人に1人が買い換えてくださるというデータもあります。
また、100台のボルボオーナーのうち、ディーラーで保険（ボルボ保険）を契約してくださっているのは17人にすぎません。
あるいはボルボのウェブサイトには年間760万アクセスがあります。1回の訪問で3分ほど滞在してくれます。
ボルボ・カー・ジャパンの離職率は年間5％です。直営店は6.1％です。ディーラーは、約8割しかサービス充実に必要なスタッフ数を満たせていません。人手不足が非常に厳しくなっているのです。
このように数字で追っていくと、悪いところがすぐわかります。もちろんディーラーの各店舗の数字も把握しています。それを元に営業だけでなく、サービスの地区担当マネージャーも同じ指標を持って、ディーラーの指導にあたっています。
自動車業界で最も仕事のやり方が確立されていない職種は地区担当員、つまりディーラー担当です。トヨタはかつてチャネル毎に地域の担当がいて、ディーラーからの要望を本社にあげ、また、本社からの方針を伝えるというのが基本でした。ボルボでは統一のKPIを用いたディーラーの経営指導により、いいところを伸ばして、悪いところを改善するのがディーラー担当の役割であると明確化しています。
ディーラーの経営指導まで深く入り込むスタイルは一般的ではありません。トヨタは、最近ではチャネル統合により新たな地区担当員像を模索しています。
