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例えば、長男、長女、次男などが全員親の会社内にいて、それぞれがすでに役員になっており、ほぼ同等の力関係にあるとしたら、小さい会社ながらに長男派、長女派、次男派など誰を推すかで派閥が生まれることがあります。そうすると、社内が二分三分されてしまって、会社全体の雰囲気が悪くギスギスしてしまいます。
そういった場合に誰に会社を継がせるかは、当然ながら社長が決めなければなりません。ありがちなのが、社長が亡くなってから突如として兄弟姉妹間で揉め始めるケースです。
社長というまとめ役がいなくなることで後継者に選ばれなかった子のタガが外れてしまって、言うことを聞かず独断で動いてしまうことがあります。そのため、生前に承継後にトラブルが起こらないよう兄弟姉妹や従業員に対して「どういった理由で」「誰を後継者に選んだ」ということを周知して、社長のお墨付きがあることを事前に明示し、理解してもらうことで争いを予防することが必要です。
また、さらなる予防策としては、株式の持分割合や議決権の制限など種類株式の活用などがあります。
兄弟姉妹間の平等のために「分社化」するのは悪手？
子どもの誰を後継者にするかという問題については、家族で密に話し合う以外にありません。注意が必要なのは、社長の家族だけでなく、息子でも娘でも、事業承継を受けるにあたっては、配偶者がいれば配偶者の了解も必要だということです。勤め先を辞めて親の会社を継ぐことに長男の嫁が反対する場合もありますし、長女などは旦那の協力がなければ会社を継ぐことも難しいのが実状です。
会社を発展させていくという意味では、分社化は避けたほうがいいでしょう。兄弟姉妹間の平等を意識して、長男の会社、次男の会社などに分割してしまうケースもありますが、会社の事業規模が縮小することで、挑戦できることも限られてしまいます。
分社化によって自社株の評価額を下げて、相続税対策を行うことも可能ですが、会社の目的は節税ではありません。目先の節税に気をとられて、本来の目的を見失わないようにしてください。
もし兄弟姉妹間で、後継者になれない子がどうしても納得できない場合は、最後の手段として会社を出て行ってもらうことも必要でしょう。会社の存続や発展を優先して考えた場合には、納得できない人に留まってもらっても不利益になるだけだからです。場合によっては、別の形で起業するよう促し、サポートすることを検討してもいいでしょう。
甥や姪など、他の「親族」に継がせるメリット
事業承継を考えた時点で適任の子がいない場合には、その他の親族のなかから候補者を探します。親族といっても様々ですが、本記事で取り扱うのは子どもの配偶者や甥、姪が中心です。現社長の配偶者や兄弟姉妹は社長と年齢が近いため、ショートリリーフのようなイメージを想定しています。
親族承継のメリットは、単純に親子承継よりも選択肢が広いという点です。子がいればわが子に会社を継がせることを第一に考える社長が多いのですが、子が経営に興味がなかったりする場合、子に継がせることに拘泥してしまうのは会社を潰すリスクにつながります。そのような場合には、子ども以外の親族のなかから最も意志が強く、モチベーションが高い人を後継者に選ぶ決断をしても構わないでしょう。
ただ、自分の子ども以外の親族を後継者にするためには、社長から従業員や関係者への丁寧な説明が不可欠です。それによって必然的に後継者選定プロセスの透明性が高まり、周囲の納得が得やすくなるメリットもあります。また会社の同族性がやや薄れるので、従業員の昇進に対するモチベーションも向上するでしょう。
さらに、親族承継の場合も、後継者の覚悟は生まれやすくなります。もし会社を潰してしまったら、自分の両親にまで悪いイメージがついてしまうため、簡単に諦めたり、投げ出したりしにくいのです。
加えていえば、現社長に相続が発生しても、子どもの配偶者や甥や姪は直接的な相続人ではないため、相続に関する問題や手続きに煩わされにくいというメリットもあります。
子の反発にあい、トラブルに発展する場合も？
子ども以外の親族は社長の子という立場で育ってないため、次期社長としての自覚が自然と育まれることはほぼありません。
前述したように、社長はわが子を後継者の第一候補に据えていることが多く、「絶対に子どもを作らない」あるいは「子どもには継がせない」と最初から決めている人はまれでしょう。
また、甥や姪に「将来社長を継いでもらうよ」などと軽はずみなことも言えるはずがありません。もし、親族の誰かに後継者候補だということをにおわせておいて、結果的に前言撤回するようなことになると、親族間トラブルにもなりうるので危険です。
そのため、継げる子がいないことも確定的で、事業承継を考えなければならない時期になったその段階で初めて、後継者になることを考えてほしいと伝えることになります。そうすると、親族の場合にはそこから自分が経営者になるという意識を持ち始めることになるので、時期的に遅くなってしまうのはやむを得ないでしょう。突然の打診という印象が強く、決断に時間がかかるのは仕方がないことです。決断に時間を要してなお、次に情報開示という順序なので、早め早めに話をしておくことが欠かせません。
また、本人が後継者候補になることを了承してくれたとしても、それだけでは周囲の誰も後継者候補と目することはありません。甥や姪であればなおさらです。適切な段階で、社内外に後継者候補であると明示することが必要です。
現社長の配偶者や兄弟姉妹は、甥や姪よりは後継者と認められやすいかもしれませんが、社長と年齢が近いために次の事業承継がすぐにやってきます。これでは会社の若返りもできず、手間が増えるだけです。
社長に子がいるにもかかわらず親族に承継する場合には、子の反発にあう恐れがあります。「役員に入れてくれ」などと無理を言ってきたり、所有する株式を後継者に高値で売ろうとしたり、高額な配当を要求してきたり、株主総会で議案に反対したりと、トラブルの引き金になることも少なくありません。
また、後継者が子どもの配偶者という「非血縁者」に落ち着くと、その次の後継者を血縁者にできるかどうかが心配の種になります。その場合は血縁に執着しないか、もしくはその次の後継者を血縁者にすると事前に示すことで、対策を立てておきたいところです。
たたき上げの社内後継者
ここでいう「たたき上げ」は、親子でもその他の親族でもない社内の従業員を指します。
たたき上げ従業員を後継者にするメリットは、親族承継よりもさらに幅広く人材を選べることです。従業員であれば、実務能力や仕事に対する姿勢など、次期社長として見極めたい資質を事前にある程度把握することができます。また、長年勤続していることから、会社の考え方が染みついており、経営理念の承継や企業文化の維持が期待できます。
さらに、同じ部門や部署などに勤めている人たちからの信頼が厚いという点もメリットの一つでしょう。現場の番頭さんとして活躍している従業員であれば、取引先にも人柄や能力が十分に認知されている可能性が高いため、信頼関係構築の面でより円滑な事業承継が期待されます。
会社の長期的な発展を考えるのであれば、たたき上げの従業員を社長に育てていく仕組みが最適です。新卒から幹部へ、幹部から次期社長へとステップアップしていく仕組みを確立できれば、後継者不在となるリスクを軽減することができます。
ほかの従業員の嫉妬、親族や株主との距離に課題も
たたき上げの場合、社長の子ども、親族に適任者が見つからないときに、ギリギリのタイミングで従業員に白羽の矢が立つ可能性が高く、本人も他の従業員も寝耳に水で理解や納得が追いつかないことがあります。入社した当初から、自分は次期社長だと思っている従業員はほとんどいません。
本人としては、覚悟不十分な状態からのスタートになるので承諾まで時間を要し、それまで関わりがあまり深くなかった従業員たちから納得を得るためには丁寧な共有が必要です。次期社長となれば、一般的な他の役職とは異なる尺度で〝品定め〟されることにもなります。もし、ライバルのような立場の従業員がほかにいて説得しきれていないと「なんで私ではないのか？」と異論が噴出し、社内分裂の危機も生じます。
また、中小企業はステークホルダーと密接な関係にあるため、たたき上げの従業員は先代社長の親族や株主と信頼関係を構築しないことには、経営権や事業用資産の承継がスムーズに進まないという点でも注意が必要です。
久保 道晴
久保公認会計士事務所 代表
