前回は、病院の設計力を高める「病院留学」とは何かを説明しました。今回は、設計事務所の「病院設計」の力量を判断する基準について見ていきます。

設計力の優劣は「設計プロセス」に表れる

病院が設計に参加できるメニューをつくり、独自に機会を設けて設計力を上げるという久米設計の病院設計タスクチームの取り組みは、どこで成果を出すのでしょうか。言い換えれば、設計力の優劣が表れるのはどこなのでしょうか。

 

答えは完成した設計図面ではなく、設計のプロセスにあるといえます。とくに病院建築では、経営環境は病院ごとに異なり、患者さん・経営者・スタッフが置かれる状況も要望も病院によって様々です。三者にとって真に理想の病院がつくれるかどうか、最初の分岐点は要望を的確に把握できるかどうかにあるはずです。

 

そのために信頼できる方法は、第一にヒアリングを重ね、様々な資料で確認することです。「一つの病院設計に要するヒアリング時間は、延べ2000~4000時間にも及ぶ」と言いますが、病院設計は全工程を通じて延べ2万時間程度を要しますから、全体の1~2割にもなります。病院の機能は複雑で他の施設に比べかかわる人の数も多いですから、どうしてもその程度はかかるのです。

病院設計は「ヒアリングと提案」の繰り返し

また、ヒアリング時のコミュニケーション密度も重要です。たとえば最初に予算をうかがうと、多くの経営者は金額か、金額範囲を簡単に答えます。

 

しかし、それでは聞いたことになりません。その金額内でできるだけコストを抑えたいのか。その金額でできることがあまりに自身のイメージより低ければ、計画を中止したいのか。あるいは、追加の調達努力が必要になったとしても、金額を超えてグレードの高い建築を実現したいのか。同じ金額でも、経営者によって意味合いが異なります。

 

さらには、病院から言葉で上がってくることがないウォンツも読んでいかなくてはなりません。敷地内いっぱいに建物が建っているため、現在地での建替えは相当困難と判断した病院の例がありますが、できることなら現在地で短期間の工事ですむ建替えを実現したいのが病院の真の要望だったのです。

 

こうして要望を把握することができたら、病院設計タスクチームはそれに応えられる方法を複数、提案しなければなりません。設計ではほとんどすべての課題についていえることですが、解決策が必ず複数あるのです。考えうる複数の解決策から選択することによって、病院は納得して建築計画を進めることができます。

 

また、提案をすれば、病院から「それなら、こうしたい」という新たな要望を聞けるかもしれません。それに応えるべく、再び提案をする・・・。病院設計は、ヒアリングと提案の繰り返しです。つまり、対話の連続なのです。

 

それが設計のプロセスであり、いかに密度の濃い対話をするか、病院が満足できる提案ができるかが、プロセスの質、ひいては設計の質であるといえます。

 

この話は次回に続きます。

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    本連載は、2017年8月30日刊行の書籍『病院再生の設計力[増補改訂版]』から抜粋したものです。その後の税制改正等、最新の内容には対応していない可能性もございますので、あらかじめご了承ください。

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