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国家インフラの掌握と中間層の台頭を捉える「共創」の戦略
一方で、より国家のグランドデザインに直結する巨大プロジェクトを次々と手掛け、国造りそのものをビジネスにしているのが「サンミゲル・コーポレーション」です。ビール製造の老舗からスタートした同社は、今や空港、高速道路、鉄道、発電所を網羅する国家級のインフラ企業へと変貌を遂げました。政府の経済政策と密接に連動し、大規模な資本を投じることで数十年単位の独占的な収益源を確保する戦略を展開しています。リスクを取って国家の成長に賭けるその姿勢は、フィリピン経済のスケールアップを象徴しているといえます。
こうしたドメスティックなインフラ展開とは対照的に、外資企業との強力なアライアンスによって成長を遂げたのが、トヨタ自動車とのパートナーシップで知られる「GTキャピタル・ホールディングス」です。同社は、フィリピンにおいて自動車購入、住宅取得、保険加入といった、台頭する中間層が辿るライフステージのすべてにサービス網を張り巡らせています。トヨタというグローバルブランドを自国市場に最適化させて展開するパートナーシップ戦略の成功例であり、外部の優れた技術やブランドを自国のローカルネットワークと掛け合わせて最大化する手法は、外資企業がフィリピン市場に参入する際の理想的なモデルケースとなっています。
そして、冒頭に挙げた「アライアンス・グローバル（AGI）」は、より消費者のライフスタイルや世界市場にフォーカスした独自路線を歩んでいます。ブランデーの世界的大手ブランドである「エンペラドール」を保有し、マクドナルドの現地運営やカジノリゾートを展開するなど、レジャーと消費に特化しているのが特徴です。内需を固める一方で、海外の高級酒ブランドを次々と買収してフィリピン発のグローバル企業としての地位を確立しており、国際的な販路を持つことで地政学リスクやインフレに対する耐性を確保しています。
これらの財閥の動きを俯瞰すると、現代のビジネスパーソンにとって重要な3つの教訓が見えてきます。第一に、単一の製品・サービスではなく、顧客の生活全般をカバーする網の目（エコシステム）を作ることで、景気変動に左右されない強靭さが生まれることです。第二に、インフラ不足や金融アクセスの欠如といったフィリピンの弱点を「解決すべきビジネスチャンス」として捉える視点です。そして第三に、内需と外需、伝統産業とハイテクをバランスよく組み合わせる多角化こそが、予測不可能な時代における最大の防御となることです。
フィリピンの巨大財閥は、かつての一族経営の古い企業体というイメージを完全に脱ぎ捨て、今や高度なテクノロジーとグローバルな視点を備えた近代的な組織へと進化しています。この変革し続ける巨像たちの動向こそが、今後の東南アジアビジネスを占う上で、最も重要な指標となるでしょう。
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