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【上司タイプ】1から10まで指示する上司
⇒コントロールできる部分を与えない。
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「失敗させないように」がアダとなる――過干渉・過保護上司
長年上司が担当していた営業先を引き継ぎ、はじめて販売促進のイベントのチーフを任されたAさん。最高のチームをつくりたいと意気込んでいた。そこで、上司との打ち合わせをしたときのこと。
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上司「これ、過去のこの会社のイベントに関わる資料一式そろえておいたから。初のチーフ、期待しているよ」
Aさん「ありがとうございます！」
上司「ちなみに、今回のチームのメンバーはBさんとCさんで。もう本人たちには伝えてあるし、みんな乗り気だったから、チーフとしてもやりやすいだろう。協力会社は、こことここには話を通してある。これらの会社はよくわかっているところだから、任せておけば安心だ。まずは、ここに連絡をとって進めていけばいい。もし何かわからないことがあったら、いつでも相談してくれ。どうすればいいか教えるから」
Aさん「はい…」
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部下の仕事がしやすいようにと、つい手を出しすぎてしまう上司がいます。失敗しないようにと、事細かに手順書を準備して、「このとおりにやれば大丈夫だから」と部下に考えるスキを与えない上司もいます。それがじつは、部下のやる気を下げていることに気づいていません。
【改善策】「内発的動機付け」を意識して、関わり方を変える
■主体性の源泉は、「内発的動機付け」
人がやる気になる動機付けには、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の2種類があります。
「外発的動機付け」は、金銭や賞罰、名誉など、報酬に基づく動機です。外からの人為的な刺激によって与えられるものです。一定の成績を上げた社員に報酬を支払うインセンティブ制度や、営業成績優秀者の表彰など、多くの企業で「外発的動機付け」を活用した取り組みが行われています。
一方、「内発的動機付け」とは、お金のためや他者からの評価とは異なり、内面から沸き起こる興味・関心や意欲に動機付けられて行動を起こすものです。
たとえば、本を読むこと自体を楽しんでいるのは「内発的動機付け」、試験勉強のために本を読んでいるのは「外発的動機付け」といった違いです。「外発的動機付け」の場合、そこで得られる報酬そのものが目的になりがちですが、「内発的動機付け」では行動そのものが目的となるため、より主体的に取り組んでいる状態になっていると言えます。
■「内発的動機付け」を促すためのカギは…
そのような「内発的動機付け」を促す要素として、心理学者のエドワード・L・デシ氏とリチャード・M・ライアン氏による「自己決定理論（SDT:Self-determination theory）」では「人は生来、能力を発揮したい（有能感）、自分でやりたい（自律性）、人々と関係を持ちたい（関係性）という3つの心理的欲求が備わっている」と説いています。
つまり、仕事をするなかで、「自分は〇〇ができている」という「有能感」が実感でき、誰かの指示や命令ではなく自分で決定し動かしているという「自律性」を感じ、同じ目標をめざす仲間との交流や刺激をし合う「関係性」を持つことが大切なのです。
また、ダニエル・ピンク氏は『モチベーション3.0』（講談社）の中で、自律性に重要な4つのT（Task:課題、Time:時間、Technique:手法、Team:チーム）をあげ、「何を、いつ・どこで、どんな方法・手段で、誰と行うのか」を自己決定できることが大切だと紹介しています。逆に言うと、これらを実感できない環境や関係性のなかでは、人は徐々にやる気を失っていくというわけです。
リーダーとして、自分の言動がこれらの環境を阻害していないか、「内発的動機付け」を意識した関わりや環境づくりができているかを考えてみてください。
松岡 保昌
株式会社モチベーションジャパン 代表取締役社長
1963年生まれ。1986年に同志社大学経済学部卒業後、入社したリクルートで「組織心理」学び、ファーストリテイリング、ソフトバンクでトップに近いポジションで「モチベーションが自然に高まる仕組み」を実践。
現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャリア支援や企業内キャリアコンサルタントの普及にも力を入れている。著書に『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）がある。
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