事業譲渡の説明会後、社員から反発が･･･

前回の続きである。

※1）Ｍ氏は、同じ業界で人材派遣会社乙社を経営する知人Ｋ氏にそれとなく事業譲渡の相談をした。Ｍ氏自身もそろそろ引退したいという想いもあった。乙社は甲社の譲受に乗り気であった。

同じ人材業界で派遣事業を主とする乙社は、より専門的な領域でのサービス展開を望んでいた。そして、①甲社の売り上げは下降しているものの、即戦力の営業マンがそろっていること。②転職希望者の情報も豊富であること、などを評価していた。Ｍ氏とK氏の話しあいのもとで売却の具体的な話が進み、方向性が決まったところでＭ氏が社員に対する説明会を開いた。

しかし、その説明会後、（※2）甲社社員からは「乙社には移りたくない」「継続雇用は希望しない」「独立を考えたい」等の否定的な意向が多く出された。

その理由は乙社と甲社との管理体制に違いあったからである。すなわち、①自由度の高い甲社に比べて時間管理が厳しいこと、②成果報酬システムが穏やかなこと、③実力派営業マンからすると待遇が下がること、などであった。（※3）そしてＳ氏とＫ氏のやりとりが頻繁に社内で行われていたこともあり、ある程度社内に情報が浸透してしまっていたのである。

（※4）その結果、甲社の最大資産である主要な営業マンが抜けることとなり、乙社と甲社の事業譲渡の話はあっさり頓挫してしまった。

労基署指導によるサービス残業代清算、自宅も売却へ

M氏は、甲社は成功報酬型の仕組みであり、業績が悪ければ人件費も抑えられる仕組みであったので、今回の件を機に間接部門の人員を減らし、会社の規模を縮小して残された営業マンでやり直す、と考えた。

しかし、間接部門にいた元社員からの告発で労働基準監督署（労基署）から指導が入り、社員に対してサービス残業代を支払う事態となったのである。主要な営業マンを失った上に想定外の費用が発生し、甲社の状況は急降下。

他の買収候補も現れず、事業継続に自信を無くしたＭ氏は清算を決意。個人で所有していた不動産や担保としていた自宅を売却しなければならない結末を迎えてしまった。