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業績好調な時期にこそ、M&Aの積極的な検討を
親族外承継（M&A）の最適なタイミングは、業績が悪化したときではなく、業績が改善したときである。売却のタイミングを計って決断することには難しい判断が求められるが、業績好調な時期こそ親族外承継（M&A）が積極的に検討されなければならない。
一般的に、買い手が提示する買収価格は、売り手から提出される事業計画に基づく将来キャッシュ・フローに基づく評価が基本となる。将来キャッシュ・フローが増加する見込みであれば、高く評価される。
もちろん、事業計画はあくまで将来予想であるため、その実現可能性が保証されているわけではない。それは主観的な数字に過ぎない。
しかし、将来成長の事業計画に合理性を持たせるためには、予想の出発点となる直近事業年度の業績が上向いていることは不可欠である。つまり、直近の事業年度において利益を計上していなければ、高い評価は得られないのである。
M&Aの前に「内部統制」を有効に機能させておく
そこで、これまで節税のために利益を抑制してきた会社が売却を決めたのであれば、利益抑制の決算対策は、一転して利益捻出の決算対策に切り替える必要がある。
親族外承継（M&A）までに時間があれば、地道に経営改善を行えばよい。しかし、親族外承継（M&A）までに時間がない場合、即効性のある決算対策を講じるしかない。すなわち、オペレーティング・リース、法人向け生命保険などの節税商品の解約、交際費など無駄な経費の削減、役員報酬の引下げなどの決算対策である。
これらは、実態として会社の収益力を高めるものではないが、表面的な会計上の利益を捻出する効果がある。それでも、主観的な評価で決まる売却価格の最大化のためには必要な手法なのである。
さらに、実態として会社の収益性を高める方法としては、不要な資産（遊休資産、不稼働資産、赤字の事業）の処分を行い、貸借対照表をスリム化しておくこと、オーナーと会社との線引きを明確化しておくこと（資産の貸借、ゴルフ会員権、自家用車、交際費など）の経営改善策を講じるべきである。これらは、数年間かけて効果が出る方法ではあるが、売却価格の最大化を実現するために、必ず実行すべきである。
なお、上場企業への売却を考えるのであれば、親族外承継（M&A）の前に内部統制を有効に機能させておく必要がある。なぜなら、上場企業の子会社の内部統制は、金融商品取引法上の公認会計士監査の対象となるからである。内部統制が整備されていない（または有効に機能していない）場合には、その整備のために必要なコストが事業価値のマイナス要因として評価されてしまうことに注意しなければならない。上場会社特有の論点である。
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