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スターバックスの蹉跌（さてつ）―「無謀な拡大」の末路
投資とは、要約するとこういうことになる。株は長い目で見れば大金を払ってくれるが、早い支払いを求めると罰金が科される。
このチャートは、株式の保有期間に基づき、アメリカ株式市場がプラスのリターンを生み出してきた頻度を示している。
チャートから一つ読み取れるのは、投資には「最適な」期間があるということだ。それはおそらく、10年かそれ以上のようだ。そのくらいの期間になると、市場はあなたの辛抱にほぼ確実に報いてくれる。投資期間が短くなればなるほど、あなたは運に頼ることになり、破滅を招く。
歴史上の投資の失敗を見ていくと、そのうちの実に90パーセントが、この「最適な」投資期間を投資家たちが縮めようとした結果であるのがわかる。
企業でも同じことが起こる。スターバックスは、創業23年目の1994年の時点で、425もの店舗を展開していた。1999年には、625店舗を新規オープン。2007年には、年間2,500店舗を次々とオープンさせた。つまり、4時間ごとに新しいコーヒーショップが誕生していたことになる。
やがてスターバックスは、成長目標を達成しようと必死になるあまり、合理的な分析がおろそかになっていった。いつしか飽和状態に陥り、好況下にもかかわらず、既存店の売上高伸び率は半減した。スターバックスの失態は、物笑いの種となった。
スターバックス創業者のハワード・シュルツは、2007年に執行役員に向けてこんなことを書いている。
「1,000に満たない店舗を1万3,000店舗まで拡大するために、一連の決断をしなければならなかった。今思えば、それがスターバックスが積み上げてきた経験をふいにする結果につながってしまった」
2008年、スターバックスは600店舗を閉め、1万2,000人の従業員を解雇した。株価は73パーセント下落。この数字は2008年の水準からしてもひどいものだった。
シュルツは、2011年の自著『スターバックス再生物語つながりを育む経営』（月沢李歌子訳、徳間書店）の中でこう述べている。
「今や誰もがよく知ってのとおり、成長とは経営戦略ではない。具体的な戦術である。規律なき成長が経営戦略となったとき、我々は道を見失った」
