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下請け体質から脱却するには
売上を上げ、会社の規模を大きくしていくためには、本書で詳しく述べている付加価値額経営を導入して付加価値額から逆算で売上高を高めていくことが先決です。まずは自社の仕事の付加価値額と付加価値率を算出し、儲かる仕事とそうでない仕事を仕分けするところから始めてください。
そして、その中で「最もお金が残る仕事」を見つけましょう。それは経営者にしかできない仕事です。そして「やる仕事」と「やらない仕事」を決め、優先順位をつけていくのが第一歩です。
私の会社の場合は最も儲かる＝付加価値率の高い仕事が信号機の元請け工事で、逆に最も儲からない＝付加価値率の低い仕事は建設会社の下請け工事でした。ですから、下請け仕事はしない方向に舵を切ったのです。父親の借金が残っていましたから、正直、当時は切羽詰まっていました。
もちろん、それによって売上は下がりました。それでもその穴は経営者である私が埋めました。方法はすでにお伝えしましたが、民間の仕事を100万円の小さなものでもいいから取っていくことをしたのです。
具体的には、目標の付加価値率を30％に定め、帝国データバンクや商工リサーチに連絡をして、福岡県内で2,000万円以上の利益を出している企業のデータを購入し、新規営業をかけました。
もちろん、アポ取りをしても会ってもらえるのは10件に1件もあればいい方でした。この時期は正直、しんどかったです。しかし、この“しんどい仕事”は経営者がやるべき仕事だと考えていたので私が行いました。
そして、付加価値額経営での営業スタイルを確立できてからは、社員教育によって営業社員が私と同じことをできるようにしていきました。
最初は私が営業をかけ、地ならしができたら社員に任せる。見積書は必ず「控え」に付加価値額と付加価値率が入る仕様に変えて、受注できそうな仕事の付加価値率が何パーセントかを見える化できるようにしました。
このような付加価値額経営での営業スタイルで仕事を行っていくと、自然と付加価値額を高めていくことができます。付加価値額経営が浸透することによって、営業社員が客先で判断する基準を持つことができるようになるからです。
見積書をベースに会社で定めた基準を下回るようであれば断り、上回るようであれば受注する。仮に将来性があって今回だけ下回る場合は、「今回は一発目なので低いですが、今後はこうなります」というプレゼンテーションを社員が経営者にしてくるようになります。
現場でも付加価値額経営が頭に入っている営業社員であれば、ある程度の推測から電卓を叩いて「やらせてもらいます」「持ち帰ります」「断ります」の判断がその場でできるようになります。
すべては付加価値額が基準です。会社の規模を大きくしていくためにも、経営者が付加価値額経営をインストールし、全社に浸透させていくことが下請け体質からの脱却につながるのです。
（株）九昭ホールディングス代表取締役
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