アマゾンとオイシックスが抱える「圧倒的な当事者意識」の凄み

あなたは、アマゾンという企業をどのくらいご存じだろうか? 日本でのサービス開始当初「世界最大のオンライン書店」と称されていたアマゾンは、わずか20年弱で「GAFA」と呼ばれる4大IT企業の一角にまで発展した。その驚くべきビジネス戦略や如何に。アマゾンジャパン元経営会議メンバーで現在は、kenhoshi & Companyの代表としてコンサルティングを手掛ける星健一氏の著書『amazonの絶対思考』(扶桑社)より一部を抜粋し、ここまで13回にわたり「内側から見たアマゾン」を解説してきた本連載。本記事で最終回である。

アマゾンとオイシックスに共通する「当事者意識」

amazonの絶対思考』(扶桑社)を出版後、2020年4月より、オイシックス・ラ・大地株式会社(以降、オイシックス)のCOOに就任することになった。有機野菜などを中心としたEコマースを運営し、現在、自然派食品宅配業界の最大手だ。

 

アマゾンを退職し、コンサルティング会社kenhoshi & Companyを設立した際、筆者は「日本の会社を元気にする!」というミッションを定めた。その分、新天地となるオイシックスは、設立から20年と歴史のある会社ながら、ベンチャー気質も持ち合わせており、十分「元気な会社」である。さらに、直近では、4月9日をもって東証マザースから東証一部または二部へ市場変更することを発表している成長企業である
 

※ https://www.oisixradaichi.co.jp/news/posts/0200319/

 

前回は、今まで解説してきたアマゾンの成長の牽引力となっているミッション「地球上で最もお客さまを大切にする企業」を筆頭とした企業文化と、「元気で成長している」日本企業であるオイシックスの企業文化を比較していった(前編:アマゾン ⇒ オイシックス…元経営幹部が明かす「成功の法則」)。

 

本記事は後編となるわけだが、まずは繰り返しにはなるがオイシックスのミッションを振り返ってみよう。

 

【オイシックスの企業ミッション】

これからの食卓、これからの畑

より多くの人が、よい食生活を楽しめるサービスを提供します

よい食を作る人が、報われ、誇りを持てる仕組みを構築します

食べる人と作る人とを繋ぐ方法をつねに進化させ、持続可能な社会を実現します

食に関する社会課題を、ビジネスの手法で解決します

私たちは、食のこれからをつくり、ひろげていきます

 

オイシックスでは、誰を対象としたビジネスなのかを明確にしている。「食卓と畑」「食べる人と作る人を繋ぐ」「よい食を作る人が報われ、誇りを持てる」と、生産者について明確に言及しているのだ。

 

このような、常に顧客にバリューを提供し続ける必要があるビジネスモデルを支えているオイシックスの企業文化が、「ORDism(オーディズム)」と呼ばれている7つの行動規範だ。前回は下記3つについて、14項目に及ぶアマゾンの「リーダーシップ・プリンシパル」(以下、OLP)と併せて解説していった。

 

ORDism① ベストを尽くすな、Missionを成し遂げろ(Mission is Possible)

ORDism② 早いもの勝ち、速いもの価値 (Don't Stop Me Now)

ORDism③ お客さまを裏切れ(Can't take my eyes off of customers)

 

続くORDism④は次のものになる。

 

ORDism④ サッカーチームのように(What a wonderful teamwork)

 

私たちは、チームの勝利、つまり当社の存在価値の証明に向けて活動する。そのため、時には自分の持ち場ではない仕事もすることによって、チームとして支え合うことも必要である。

 

ピンチのときもチャンスのときも、1つの有機体のように、柔軟に一体となって対応する。

 

野球では一人ひとりの役割が決まっているので、ピッチャーがキャッチャーをやったりファーストがセンターまでボールを取りに行ったりはしないが、サッカーやバレーでは、大まかな役割分担はあるものの、時には普段の役割を超えて、ピンチでは一番近い人が守り、チャンスでは一番確率の高い人が攻める。

 

チームプレイにおいては、試合が始まってしまえば各プレイヤーの出自に関わらず、それぞれの強みを生かして今のチームの勝利に貢献できるか、のみが求められる。

 

チームの勝利のために、国を背負って戦うサッカーチームのように戦うのがORD流である。

 

⇒ アマゾンのOLPには実は”チームワーク”という言葉がない。しかし、所々に“チームに対して”という説明がある。例えば、“チームにイノベーション(革新)とインベンション(創造)を求める”であったり、“優れた才能を持つ人材を見極め、組織全体のために積極的に活用する”、“リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動する”、さらには、“継続的に求める水準を引き上げ、チームがより品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように推進する”などである。

 

要は、個人としてのリーダーシップでチームにインフルーエンス(影響)することが求められている。ORDismのこの“サッカーチームのように”は、下記⑤と合わせ、OLPのOwnershipを意味しているのである。

 

ORDism⑤ 当事者意識、当事者行動 (It's My Task)

 

チームの勝利を目指す上で一人ひとりがその課題に対して強い当事者意識を持ち、チームの主役の一人として行動することにより、チームの力は増大し、勝利の確率は上がる。

 

強い当事者意識を持つにあたり、まず一人ひとりがチームのゴールを心から信じることが必要である。人の意見を聞き、自分の意見を伝え、建設的な議論を経てチームのコンセンサスが得られれば、それに向けて全力でコミットする。

 

物事がうまくいかない時も、その原因を周囲や外部環境に求めずすべてを自分の責任ととらえてみることで、自分が主体的に動けば状況を変えられることを多く発見することができる。

 

同時に、当事者意識をもって行動することによって、より強く仕事のやりがいを感じられるようになる。

 

強い当事者意識をもちゴールに向けて自ら道を切り拓き行動するのがORD流である。

 

⇒ 上記④、⑤を合わせてアマゾンでは、Ownership (それは私の仕事ではありませんは禁句)、Have Backbone; Disagree and Commit (敬意をもって異議を唱え、決定にはコミット)ではないだろうか。

 

この二つのOLPはこう説明している。“リーダーは長期的な視野で考え、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけではなく、会社全体のために行動します。リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。”

 

“リーダーは同意できない場合には、敬意をもって異議を唱えなければなりません。たとえそうすることが面倒で労力を要することであっても、例外はありません。リーダーは、信念を持ち、容易にあきらめません。安易に妥協して馴れ合うことはしません。しかし、いざ決定がなされたら、全面的にコミットして取り組みます。”

 

ORDismにおけるチームの一員として状況を判断し、時には柔軟に自分の職務を超
えてチームプレイに徹すること、また、主体的に当事者意識を持ちながらも周りの意見を聞き、コンセンサスを得て行動することはアマゾンのこの二つのOLPと同じである。

「常識」「抵抗勢力」に囚われず社会的意義を信じる

ORDism⑥ 強さの源泉は成長力 (All you need is growth)

 

私たちの今の実力のままでは、私たちが掲げる大きな目的を達成することは難しいかもしれない。だが、成長力という強い武器を持っていれば、自分たちの実力を向上させ、大きな目的に到達することができる。

 

私たちは、自社のMissionを成し遂げるべく、圧倒的な成長を実現する。

 

そのために、すべてのメンバーが貪欲に学び、刺激し合い、お互いを高めていく。

 

先人達の知恵を徹底的に収集し、ためらわずに先人達の話を聞きに行き、ORD流にアレンジする。同時に、これからの挑戦に通じない過去の成功体験は潔く捨て、新たに学ぶ。

 

自分達の成長力を信じ、必ず社会にインパクトを残すのがORD流である。

 

⇒ アマゾンでは、Insist on the Highest Standards(最高水準を積み上げろ)、Learn & Be curious (常に学び、好奇心ももつこと)

 

高い水準を目指し、より品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように推進する。そして、新たな可能性に好奇心を持ち追及することを求められているのがこの二つのOLPのことである。会社の成長は、お客さまの期待に答えるために社員一人ひとりが限界値を定めず、貪欲に知識、知恵を吸収していくことで牽引される。そして、そのパワーがお客さまに向けたサービス向上のみならず、働く場所としてさらなる魅力となり、人を惹きつけることになる。

 

ORDism⑦ 前例はない、だからやる (I will always love "new")

 

過去の食品業界でやられたことがあることばかりをやっても、私達の存在価値は証明できないことは過去の歴史が証明している。過去に前例のないイノベーティブなことをどんどんやる必要がある。

 

初期の反対意見の多くはチャンスの証かもしれないと思う方がいい。有機野菜の個人宅配事業の開始も、生鮮食品のインターネット販売事業の立ち上げも、成功すると思った外部の人は殆どいなかった。

 

社外だけでなく徐々に作られてきた社内の常識にも縛られないように注意する必要がある。

 

サービスだけでなく、会社やチームの運営手法などについても常にイノベーティブに取り組む。

 

奇をてらう必要はないが、正しいと思える打ち手であれば、常識にとらわれず情熱をもって実行し道を切り拓いていくことがORD流である。

 

⇒ アマゾンでは、Invent & Simplify (常に創造性とシンプルさを求める)

 

“イノベーション(革新)とインベンション(創造)を求めます。そして、新しいアイデアを実行する上で、長期的にわたり外部に誤解されうることも受け入れます。“とあるOLPとこのORDismは同様である。

 

確かに、当初、認知度の低かった有機野菜の販売を開始したオイシックスも、本をネットで販売したアマゾンも常識を覆す創造性の高いサービスであった。一方、常識や抵抗もあったなかでお客さまの利便性や社会的意義などを信じ継続したからこそ今がある。両者とも苦しい時期があったにちがいない。

 

伸び続ける企業であるために
伸び続ける企業であるために

 

◆最後に

 

このように、アマゾンの「リーダーシップ・プリンシパル」14項目のうち、7項目がオイシックスの「ORDism」と類似していたのは偶然であるのか必然であるかは分からないが、伸び続ける企業は、国籍にかかわらずこのような企業文化によって支えられているのである。

 

特に強い類似性を感じているのは“スピード”である。どちらの会社も超高速回転で動いており、F1レーシングカーを走らせながら修理して、しかもチューンナップしながらである。

 

私は朝令暮改という言葉が好きである。リーダーは自尊心が強い故に、一度下した決定を変えられない場合が多い。ただ、リーダーだからこそ環境の変化に柔軟に対応し、また自分の判断ミスを認め、決断を覆す勇気が必要である。

 

この原稿を執筆している時期では、新型コロナウィルスにより情勢は日々目まぐるしく変化している。オイシックスにおいてもトップ自らが毎日の対策ミーティングで強いリーダーシップによりスピーディーで時には朝令暮改的な決断をし、そしてメンバーは強いOwnershipを持って行動し、食の社会インフラとして顧客にできる限り必要な食材をパートナー企業とともにお届けし続けている。

 

力強く伸び続ける企業であるために、企業文化の醸成は必要不可欠である。過去の連載でアマゾン行動規範や企業文化の例を読んでも「外資系だし日本とは文化も違うし…」と思われた方々も、日本企業で同じ様な行動規範を実践している会社があり、それが力強く伸びていることを知ることは参考になったのではないだろうか。

 

 

星 健一

kenhoshi & Company 代表

 

 

kenhoshi & Company 代表 

1967年横浜生まれ。1989年に縫製機器、産業装置メーカーであるJUKI株式会社に入社。2005年まで、旧ソ連から始まり、インド、シンガポール、フランス、ルーマニアと一貫して海外でキャリアを磨く。フランス、ルーマニアではそれぞれ現地法人の社長を務め、企業再生の失敗も経験。

2005年に金型標準部品などの商社である株式会社ミスミに入社し、タイ法人の社長を務める。これらの海外でのトップとしての経験が現在の経営的視点の礎となる。

2008年にアマゾンジャパンに入社。1年半後、ディレクター、リーダーシップチームメンバー(経営会議メンバー、役員)に昇進後は、ハードライン事業本部、セラーサービス事業本部、アマゾンビジネス事業本部の事業本部長を歴任し、創世期から成長期の経営層として活躍。

2018年、アマゾンを退社。2019年、kenhoshi & Companyを設立し、経験と知見を基に日本の会社、社会に貢献すべく、セミナー講師、コンサルティングを手掛ける。

2020年4月、有機野菜などのEコマースを運営するオイシックス・ラ・大地のCOOに就任予定。

お問い合わせ先: kenhoshi & Company

著者紹介

連載『amazonの絶対思考』――アマゾンジャパン元経営会議メンバーが、その裏側を解き明かす

amazonの絶対思考

amazonの絶対思考

星 健一

扶桑社

「いつかアマゾンは潰れる」だからこそ「毎日が常に1日目」だと創業者ジェフ・ベゾスは言う。 14項目からなるリーダーシップ・プリンシプルをはじめ、アマゾンの成功の理由を解き明かす! アマゾンジャパン元経営会議メンバ…

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