中小企業のスタートアップ思考…勝ち残るための「組織」づくり

※本連載では、公認会計士・米国公認会計士の資格を持ち、数々の企業でコーポレートファイナンスを通じて新たなスキームを構築してきた株式会社H2オーケストレーターCEO、一般社団法人M&Aテック協会代表理事および公認会計士久禮義継事務所代表である久禮義継氏が、新時代に中小企業が生き残るための経営戦略を提案していきます。

「会社」単位では失敗を恐れて保守的な行動をしがち!?

さて、今回はスタートアップ思考の考察5回目、「組織」編について整理したいと思います。

 

[図表1]

 

<スタートアップ思考その10>

「会社ではなく、なるべく長くプロジェクトでいる」

 

【概要】
会社というかしこまった形になると、どうしてもいろいろなしがらみが出てきがちになります。失敗を恐れて保守的な行動をしがちであったり、既存事業にフォーカスすることが第一となったりしてしまいます。

 

それがプロジェクトであると、お金をかけないで、柔軟性やスピードを維持しながら、取り組むことができます。そして、一見狂ったようなアイデアを追いかけても、規模が限定的であり、失敗を恐れる必要はさほどありません。

 

【考察】
スタートアップと違い、既に会社が存在しており、事業を行なっています。しかし、そうだからといって新規事業を進めるにあたって大きな障害になるとは限りません。既存の会社は所与のものであり、コストや時間をかけて新たに作り上げたものではありません。それはそれとして、プロジェクトとして進めればいいだけのことです。

 

加えて、必ずしも多くないかも知れませんが、会社にはこれまで蓄えてきた一定の経営資源があります。それを利用しない手はありません。例えば、終業後に社内の空きスペースを利用して趣味に近いようなことをプロジェクトとして取り組むのも一案です。

価値観やビジョンが同じメンバーで構成されるメリット

<スタートアップ思考その11>

「初期の段階では多様性のあるチームは不要である」

 

【概要】
社内メンバーの価値観やビジョンが多様であることは一般的にはポジティブに受け止められますが、創業期に位置するスタートアップではそうとはいい切れません。なぜなら、このような多様性は、逆にスタートアップの価値の源泉であるスピードを犠牲にする可能性があるためです。逆に価値観やビジョンが同一のメンバーで構成されているならば、考え方の擦り合わせのための時間・労力が最小限で済むため、事業展開のスピードが担保されるといえます。

 

ちなみに、本題から少し外れますが、社内メンバーではなく、他社が自社と同じような価値観やビジョンを有しているのであれば、闇雲に競合するのではなく協働・連携することを志向することも一向です。そうすることによって事業の成長スピードを加速させて、モメンタムを高めていき、スケールを追い求めるタイミングを早めることが期待できます。

 

【考察】
この場合、老舗の後継者が事業承継の前後で新たな試みを模索する場合が分かりやすいと思われます。後継者は別に無理してまで社内の人間とプロジェクトを進める必要はありません。老舗であれば番頭(先代オーナーの右腕として長年会社に尽くしてきた人)が存在することが多くあります。

 

それはそれでとてもありがたい存在なのですが、新規事業を進める場合においては障害になるかもしれません。年齢も大きく違いますし、社会人として過ごしてきた環境(例.これまで大企業にて勤務)が違えば、価値観も違うのは当然ともいえるからです。そこで例えば、社内に制限されることなく、近隣の気の会う仲間や同級生と一緒に物事を進めていってもいいと思います。重要なのは世の中に新たな付加価値を提供することであって、社内のメンバーと必ず一緒に進めることではありません。

 

以上、今回はスタートアップ思考のうちの「組織」に絞って考察を試みて見ました。

 

その結果、全体をまとめてみると次のようなことが言えるのではないかと思います。

 

• 中小企業の場合も、プロジェクト形式は自由度が高くスピーディーに物事を進めることができるので便利。加えて、中小企業の場合は既存の経営資源を利用できるというメリットがある。

 

• 元々会社が存在している事実は、特にプロジェクトを推進する上で支障とならない。ただ、場合によっては社内メンバーが足かせになる可能性について留意しておく必要である。

 

次回はスタートアップ思考の考察シリーズの最後である、「運」について整理していきます

 

参考資料:「逆説のスタートアップ思考」(馬田隆明:中央公論新社)

株式会社H2オーケストレーター・CEO
一般社団法人M&Aテック協会・代表理事
公認会計士久禮義継事務所・代表
 

1994年、同志社大学経済学部在学中に公認会計士第2次試験合格。1995年、同校卒業後、中央監査法人に入所。1998年、日本興業銀行ストラクチャード・ファイナンス部へ出向。2000年、同法人金融部に配属。2001年、ドイツ証券投資銀行本部に転じる。2006年、ミシガン大学ビジネススクールを卒業後、The Bridgeford Group(ニューヨーク)にて勤務。2007年に帰国し、JPモルガン証券投資銀行本部、みずほ証券グローバル投資銀行部門、Deloitteなど数社を渡り歩く。2013年、NEC経営企画本部に転じ、2019年独立。これまで、規模・地域・業種を問わず数兆円超(企業価値)のM&Aアドバイザリー、民事再生法を活用した事業再生スキーム(国内初案件)におけるM&Aアドバイザリー、事業法人グローバルIPOにおける共同主幹事(2002年国内最大案件)、特殊法人の民営化関連アドバイザリー、退職給付信託や各種証券化スキームの開発等、投資銀行業務における重要案件を幅広く担当した経験を有する。NECでは、上級役員の参謀役として経営の中枢に携わり、中長期戦略・グローバル戦略の立案・実行部隊として、ダボス会議事務局、グローバルアライアンス推進、新規事業開発、中期経営計画立案などに従事。公認会計士、事業承継士、米国公認会計士(未登録)。著書に『流動化・証券化の会計と税務』(中央経済社)、「スモールM&Aの教科書 −売買当事者が安心して取り組める実務知識−」(中央経済社)など。

著者紹介

連載令和時代に生き残る!中小企業のための新しい経営戦略

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