増え続ける「非正規」…ここ30年、「成果主義への転換」がもたらした混乱と課題【経営学者が解説】

「年功」から「成果」へ、「終身」雇用から「長期」雇用へ

「終身雇用制度」と「年功序列制度」が、昭和の日本企業の成長に寄与してきたことは否定されるものではない。経済的・経営的な側面だけでなく、社会生活にも大きく貢献してきたことは評価されるべきである。これらの制度の下で日本企業の職場は、経済活動の場を越えて従業員の生活圏そのものを形成していたのである。

 

しかし、景気低迷期になると、経験年数に伴って従業員の能力が向上し、適切な能力開発政策を通じて有能な従業員が育成されて、高い成果がもたらされるというシナリオの通りに事が進まなくなってしまった。というのも、技術的にも市場においても、経験したことのない速さで変化が生じるようになり、時間をかけて積み上げてきた能力や技能を急速に陳腐化させる圧力が強くなってきたからである。さらに、年齢や勤続年数によって賃金が右肩上がりで上昇する制度を続けていくことも困難になった。要するに、経営環境が根底から変わり、日本的経営人事システムを機能させてきた前提条件が崩れてしまったために、デメリットが顕在化したのである。しかも、高齢化社会の到来という現実が事態をいっそう深刻なものにした。

 

そうした事態を解決する選択肢の一つが、成果主義人事制度への移行であった。人事管理の軸足を「年功」から「成果」へと変化させて、成果や貢献度に応じて報酬を支払う方式に切り替えることで事態を回避しようとしたのである。同時に成果主義的な要素の取り込みは、これまでの日本的人事システムの特徴だった「企業と人」の関係のあり方をも変容させた。

 

その一つが雇用と賃金の分離である。年功制と終身雇用制の下で、それらはセットで議論されてきたが、成果主義においては賃金制度と雇用制度は切り離して考えられるようになった。年功給に代えて成果や市場価格に連動して賃金を決める成果給を導入することで、業績の浮き沈みに対応して賃金額の調整を行うことが可能になり、人員削減という数による調整圧力を相対的に弱めることが期待された。

 

もう一つは、「終身」雇用から「長期」雇用への転換である。企業が雇用を保障することの意義は極めて大きい。もとより、わが国の法体系の下では解雇自体が極めて困難であるが、いったん解雇が行われると、年金や退職金、社会保険等の個人負担部分の処理が複雑になる上に、他の企業で雇用を得るためにも大きなコスト負担が伴う。つまり、終身雇用制では個人の生活の安定性を保障してきたのである。

 

それに対して、長期雇用システムの下では、能力開発の機会、福利厚生に関する選択も個人に委ねられる。「終身」から「長期」への雇用の転換によって、仕事の内容、個人の成長や生活についても「自己責任」が求められるようになった。こうした変化は、企業と従業員の関係を「自己責任」という概念の下で再構築することであり、それまでの「人事理念＝生活保障」という考え方の放棄につながった。

 

このように成果主義的制度への転換は、個々の従業員にさまざまな混乱と課題を突きつけただけでなく、労働市場全体にも少なからぬ影響を与えたのであった。

雇用形態の多様化と非正規社員枠の拡大

同時に、さまざまな矛盾や混乱、課題と限界を孕みながら、平成を通じて人事制度にも少しずつ手が加えられた。

 

第一は、「雇用形態の多様化」と、それに伴う諸制度の変更である。

 

終身雇用制度の下では、4月の新年度とともに新卒一括採用制度によって採用されたフレッシュマンが、ほぼ同じスタートラインに立って企業人としての人生をスタートさせるのが恒例であった。基本的に、従業員の大半はそれ以前に職務経験がなく、例外的に中途採用者がいたとしても、彼らのほとんどは主流ではなく傍流の外様扱いで、昇進や昇格の面で不利な扱いを受けることが通例であった。

 

しかしながら、1990年代半ばを過ぎた頃から、特定の技能や能力、経験を有し即戦力として期待される「経験社員」が中途採用や通年採用で募集されるようにもなった。しかも主流派の中に組み込まれることも珍しいことでなくなってきた。さらに、平成不況の厳しいコスト削減圧力の下で、人件費の変動費化を促すことを目的に正規雇用の正社員の採用を抑制する一方で、パートタイマー^（*1）やアルバイト、期間契約や業務契約によって仕事に従事する契約社員、他企業から派遣される派遣社員^（*2）など「非正規社員」を採用して労働力を賄うようになってきた。

 

元来、非正規社員とは期間工のように需要変動に応じて生産量を調整するために採用されてきたが、コンビニエンスストアやフードサービスなど非正規社員の労働力に依存する業種・企業が急増し需要が極端に高まったのである。さらに、自社内で囲い込んでいた社内業務を外部企業に委託するアウトソーシングを取り入れるようにもなったことで、専門業務を処理する新たな労働市場が誕生した。こうした環境変化で雇用形態の多様化が進んだ結果、定期採用、終身雇用を前提としてきた、わが国の人事制度に風穴が開けられたのであった。

 

こうした雇用形態の多様化と非正規社員枠の拡大は、女性労働者の雇用拡大や産業構造転換を口実にして、当初ポジティブに評価された。専業主婦が中心で「夫は外で働き、妻は家庭を守るべき」という性別役割分担が支配的であった平成初期に至る社会背景の中で、「専門的資格・技能の活用できる」、「時間的都合がよい」、「家計の補助になる」、「組織に縛られない」という理由で働き方の多様化は魅力的であった^（*3）。しかし、時を経るにつれて、非正規社員制度に対してネガティブな評価が目立つようになった時期のあったことも事実である。「正社員としての就業機会のなさ」を挙げる不本意非正規社員の割合が^（*4）、2003年には30％台へと大幅に上昇した時期である^（*5）。バブル崩壊直後から2004年まで続いた「就職氷河期」の余波であった^（*6）。

 

こうした批判の一方で、2010年を超えても非正規社員は増加し続け、不本意非正規社員の割合が少なからず減少した。というのも、学生や主婦が、時間や勤務地などのために非正規雇用を選択しているからである。このように、パートタイマーやアルバイトといった短時間非正規労働者の存在が、日本の人事システムの変容に多大なる影響を与えていることは確かである。

 

他方、近年になって、雇用の多様化は正規社員の多様化にも及んでいる。これまで日本企業の正規社員は、メンバーシップ型雇用制度の下で、無期雇用、フルタイム、直接雇用に加えて、職務、勤務地、労働時間（残業）が特定されていない無限定社員であることが特徴であった。しかし、近年ジョブ型雇用制度が強調されるにつれて、職務や勤務地、労働時間が特定される限定社員制度が拡大しつつある。従来の一般職正社員に加えて、エリア社員、時給正社員などの制度も広がってきた。無限定社員との待遇差など課題があるものの、正社員の多様化も進んでいるのである。

勤務形態の多様化（フレックス、変動労働制、時短勤務等）

人事システム変容の第二は、勤務時間や勤務場所など「勤務形態の多様化」である。

 

平成時代の半ばを過ぎた頃から、「9時から5時まで」「いつものオフィスで」といった一律で画一的な勤務体制から、仕事の内容に応じた多様な体制が取り入れられるようになった。たとえば、一日の標準労働時間の中で出退勤時間を個人の状況に合わせて自由に選択できる「フレックスタイム制」や、労働時間を月単位・年単位で調整することによって繁忙期等に勤務時間が増加させても時間外労働としての取扱いを不要とする「変形労働時間制」、育児や介護などのための「短時間勤務」などが次々と制度化された。また、研究開発部門や情報システム部門の技術者などの賃金が時間以外の規準によって決定される職種に対する「裁量労働制」や、実労働時間の把握が難しい場合に適用が認められている「みなし労働制」なども導入されるようになった。

 

さらに、インターネットの普及と通信の高速化・大容量化を追い風に、情報通信技術を活用して時間と場所を自由に使った柔軟な働き方も推進された。テレワークやSOHO（スモール・オフィス、ホーム・オフィス）、フリーアドレスなどの新しいタイプのオフィスも誕生して、個々人の仕事のタイプに合わせて働き方や勤務場所が弾力化した。2006年政府が「IT新改革戦略」を発表して、2010年までに就業者人口の2割をテレワークにするといった目標を掲げたが、今もって、その目標は未達である。

 

パンデミック時の緊急事態宣言下で、政府が在宅勤務70％を要請したにもかかわらず、期待したほどリモート・オフィス化が進まなかっただけでなく、IT先進国といった幻想の実態を曝け出すことになったことは記憶に新しい。パンデミックの終息と共に、以前と同様にラッシュ時の電車は通勤客でごった返すようになったが、ICT社会が多少なりとも広がったことはプラスの効果であったといえるかもしれない。

評価基準の変化（年功序列から能力重視・成果重視へ）

人事システムの変化の第三は、評価基準の変更である。

 

経験年数や年齢を基準にした評価制度から、競争原理・市場原理に基づいた能力重視の制度、さらに成果を重視した制度が採り入れられてきた。高度経済成長期から安定経済成長に至るまで日本企業のほとんどが、年功序列をベースに一次評価者（直属の上司）による主観的評価を加味する評価制度を取り入れていた。しかし、馬車馬の如く働いて上司に忖度することが当然とされてきた常識が通用しなくなり、評価に対して客観性・公平性・透明性・納得性が求められるようになった。

 

ほとんどの大手企業で、当該職務の内容や将来の進路希望、目標、能力開発に関して自ら考えを申告する「自己申告制度」や、上司との対話を通して仕事の達成目標を設定してその達成度に応じて評価を行う「目標管理制度（MBO）」を採用するようになった。また、上司だけでなく同僚や部下の評価を加味する多面評価（360度評価）を導入する企業も少なくない。

 

ポスト不足や技術・技能の多様化・高度化が進む中で、徐々に昇進・昇格制度に括弧付きではない成果主義的要素が多少なりとも取り入れられるようになってきたのも事実である。わが国で初めて成果主義的評価制度が導入されたのは1980年代半ば、2004年頃までにおよそ90％が成果主義的要素を取り入れているとしていた^（*7）。

 

しかし、それから20年を経た今日に至っても、年功序列制度的慣行が完全に払拭されたかといえば、答えは否である。とりわけ、人材確保が難しい中小企業で成果主義的人事制度を採用している企業の数は限られている。

賃金制度の変化（仕事給、成果給、年俸制等）

第四は、賃金制度の変化である。

 

日本的経営の神器である年功序列も昭和時代後期にもなると、職務遂行能力に重点をおいた職能給や、職務の重要度・困難度に重点をおいた職務給など仕事給の要素を組み込んだ給与体系が採用されるようになった。もっとも、年功的要素がかなりの部分を占めていた^（*8）。

 

しかし、景気低迷が長引く中で、2000年前後になって大企業を中心に仕事給や成果給の比重が徐々に高められた。また、外資系企業など一部の企業で、年俸制やストックオプション（自社株購入権 ^*9）といった報奨金制度を導入する企業が登場しはじめたのもその頃である。蛇足ながら、こうした賃金制度改正の中で、一部の労働組合が「成果主義的な制度導入によって成果や貢献などの評価に基づいて公平な賃金を得られることになるから、従業員のモチベーションもモラールも改善される」と実しやかに喧伝していたのは印象的であった。

 

何にも増して、賃金制度の最大の問題は、一人当たり国民所得が30年間とほぼ同額だということではないだろうか。

福利厚生や退職後の生活設計などは、より「自己責任」なものへ

最後は、福利厚生制度の変化である。

 

福利厚生制度には、在職期間だけでなく退職後の生活に及ぶものも含まれる。高度経済成長期以降の日本企業は、現金給与以外にも退職金や老後生活の糧である年金、社宅・健康保険・療養施設・住宅ローンの利子補給など多額の福利厚生費を負担してきた。平成不況前半期には、これら支出が増大し、総額人件費として企業経営を圧迫するようになりつつあった。加えて、これら福利厚生制度が多様化する労働者のニーズにマッチしていないことも問題であった。

 

そのため、企業が負担しきれない状況が予測されることから大幅に減額されたり、一律支給ではなく会社への貢献度によって退職金を査定するポイント制退職金や、退職金を月次給与の中に組み込んで支払う退職金前払い制度を採用する企業も登場した。また、全社員に一様な福利厚生制度を適用するのではなく、多様化する従業員ニーズを個別に満たすカフェテリア・プラン^（*10）などの施策を取り入れるようになった。さらに、年金ファンドも、個々人の状況に合わせて選択できるようにもなった。

 

このように、日本的経営の変化と共に、福利厚生や退職後の生活設計なども、画一的で硬直的なシステムから弾力的で選択的な制度へと変化すると同時に、以前と比較して、より自己責任が求められるようにもなったことは確かである。

 

 

 

岩﨑 尚人

成城大学経済学部教授、経営学者

 

1956年、北海道札幌市生まれ。早稲田大学大学院商学研究科博士課程後期単位取得満期退学。東北大学大学院経済学研究科修了、経営学博士。経営学の研究に加え、企業のコンサルティング活動に従事。主な著書に、『老舗の教え』『よくわかる経営のしくみ』（ともに共著、日本能率協会マネジメントセンター）、『コーポレートデザインの再設計』（単著、白桃書房）などがある。

 

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