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仕事のルール…「PDCA」に基づいた具体的な認識が可能
雇用は経営組織が利潤最大化を目指して労働を雇い入れた結果である以上、利潤最大化に帰結するような仕事の遂行を確実に手にする手段がなくてはならない。
仕事の遂行を統御するルールは、したがって、手段の体系であるはずである。それが不確かなものであれば企業活動にとって致命的である。雇用関係の研究も、この手段の体系としての仕事のルールを明確に記述できるかどうかが鍵となる。
私は若い時期に（1980年代半ば）賃金制度の研究に集中していたが、80年代後半、日米の貿易摩擦が国際問題になり、その焦点であった自動車産業の日米比較の実態調査に従事したことがある。
賃金のルールは、日本の自動車企業が職能給体系で人事考課を内包する賃金制度であるのに対して、米国のビッグ3はジョブに一律の賃金が貼りついた人事考課のない賃金制度であったが、ここから、日米の労働生産性の相違を直接に説明することはできない。働き方の相違がどのように違い、その違いが労働生産性や品質向上にどのように影響するかを具体的な手段の構築様式に基づいて語れなくてはならない。
賃金のルールだけでは生産性や品質にまで考察が届かない。研究の方法的行き詰まりである。
そんな折、マツダの本社工場の工場長付きのスタッフの方が、私のたどたどしい質問を見るに見かねて「工場で実際にどのように仕事を管理しているかを説明しますので、まずそれを説明させてください」とおっしゃられその説明を拝聴したことがある。方針管理と呼称されているその管理は、図表のような実に手段の連鎖からなる体系的な管理であった（石田他、1997）。
図は係レベルの台当たり原価の低減の管理図であるが、直接労務費の削減、直接労務費以外の原価低減の目標値と、その達成のための具体的課題（図の一番右側の列の諸課題）の目標値（図の右から2番目の列の目標値）が、月次単位で表示されている（P＝目標とそのブレークダウン）。
「歩行ロス時間の削減」から「搬送モーター間欠対策件数」に至る各課題の達成に向けては、ここに図表を掲載できないが、どの作業者たちが誰をリーダーにして、いつまでに、どこまで達成するかの計画が示される（D＝実践とその組織）。これらの目標と実践は月次ごとに目標に対する実績がチェックされ、未達成への対策が話し合われる（C＝チェック）。そこから新たな取り組み（A＝改善）がなされる。いわゆるPDCAによる管理である。
これに加えて、係内の全メンバーの各持ち場（ポジション）の作業の習熟度合いを表示した技能表があり、各自の技能の幅と深さを年間通じてどこまで高めるかの訓練計画がある。訓練計画とPDCAの運用が連結されることにより、人材育成はP＝目標に連結されることになる。
賃金のルールのように賃金表に集約されるほど簡潔ではないが、仕事のルールはPDCAに基づく管理図表の体系として具体的に認識可能であることは以上の説明からほぼ了解いただけるだろう。
賃金のルール…心配になるほど簡潔なイギリス
以上は日本を念頭に置いた記述であるが、英国に目を転ずれば全く異なった賃金と仕事のルールが立ち現れる。
賃金のルールは、基本給が職務に張り付いた人事考課のない一律の賃金（これを英国ではa rate for the jobと呼称している）であり、日本の賃金に比べて極めて簡潔である。あまりに簡潔で、これで労務管理ができるのかが心配になるほどである。
だが、一筋縄ではいかないのは、1970年代まで基本給とは別に出来高賃金（piece work）が基本給と同程度の比重で存在していたことである。これは、日本には正しく伝わっていない賃金のルールであるが（二つの例外は熊沢、1976と戸塚他、1987；1988である）、計画生産量を達成するのに必要なあるべき標準時間に対する実際時間との比率を出来高賃金額に関連づけた賃金である。大抵は作業集団ごとに支払われる。
この賃金ルールは、仕事のルール（＝コントロール）での能率管理の不備を、賃金のルール（＝インセンティヴ）で補おうとしたものである。このルールのもとで、職場の作業集団は、職長との交渉というよりは、職長に対してストライキの威嚇を背景に標準時間を緩めさせて、稼得賃金を高める事態（＝賃金ドリフト）が深くかつ広く進行した。
英国の出来高賃金制度をめぐる労使関係の混乱を最も正確に描いた『出来高賃金交渉』の著者（Brown,1973）は、その20年後Brown & Wright（1994）の中で次のように述べている。
「1980年代にはいって労働組合の影響力が衰退に向かうに伴い、学問的調査研究が減少していったのは、恐らくは避けられないことであったかも知れない。しかし、それはかなりの程度、社会科学的調査の際だった成功物語ゆえの帰結であったとも言える。1968年の王立委員会報告を頂点とするその前後の、そこに向かいその後に続く職場交渉に関する調査の昂揚によって多くのことが達成された。賃金ドリフト、ストライキ多発性、職場委員活動、制限的職場慣行、こうした事象は、どう控えめに言っても、たいていはもはや謎に包まれてはいない」。
こう述べた後、次の衝撃的な文章が何気なく続く。
「職場の労働問題だと認識されていた問題の根源が、実はしばしば経営の欠陥にあるということがあからさまになることによって、調査はそれ自体のテーマを失ったのである」（p.161）と。
この哀切ともいうべき感慨は、英国の仕事のルールが職場労働者による制限的職場慣行としてのみ研究の対象とされていて、上記の図表に示されたような日本の仕事のルールが経営の管理手段として構築された経験を英国がもたなかったことに起因する。日英の賃金のルールの目覚ましい相違は、仕事のルールの目覚ましい相違とセットになった相違であり、仕事のルールと賃金のルールの取引様式の相違として考察されなくてはならないことを示唆している。
日本の「改革」論議がジョブ型賃金とメンバーシップ型賃金の対比にみられるような賃金のルールにのみ関心が向かい、企業業績の達成方式である仕事のルールには目立った注意が払われていないために、企業業績の帰趨を組み込んだ改革論にまで深められない難点を抱えている。この難点は多くの日本の雇用関係研究が国際比較的方法を欠落させてきたことに起因している。
日本の雇用関係の特質の評価
「働き方改革」が何から何への改革であるかを論ずるためには、日本の雇用関係の特質の評価、その達成と弊害を明らかにすることが大前提になる。
その特質は、上述したように（ア）賃金のルールと（イ）仕事のルールという手触りのあるルール間の取引様式として明瞭に認識されなくてはならない。日本的特質を得心するのに必要なことは、実は、この二つのルールについて諸外国がどのように違うのかを体感的に理解することである。
日本の働き方改革は、「何への」改革なのか
日本の雇用関係の特質の評価は改革の何から何への改革かの、「何から」に関わる論点である。しかし、「何への」改革なのか。私にできることは「働き方改革」のソーシャル・ダイアローグ（社会的対話）のためのアジェンダ（＝検討課題）を明示することに限られている。
結論を先取りしていえば、日本の雇用関係の達成は私的秩序形成（private ordering：司法による秩序形成とは異なって、変化する環境への適合的で逐次的な意思決定をするために、当事者間で自主的に創出した機構）に向けての企業別労使の組織能力にある。
「働き方改革」はこの遺産を活かして、日本の雇用関係がもつ弊害である「取引なき取引」を「取引を通じた合意」の雇用関係に進化させる「改革」の途を辿るであろう。
石田 光男
同志社大学名誉教授
国際産業関係研究所所長
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