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サラリーマンへの「小規模M&A」推奨が増加傾向に
事業承継を進めるにあたって、計画の見直しは欠かせません。また、その見直しを繰り返すことで、会社の将来像の解像度が上がるはずです。1回目の承継計画策定とその見直しまでは、まずは自身で実施することを推奨しています。そこまで終えたところで、周囲の意見や考え、反応を加味したり、同じような経験を持つ人々の事例を踏まえたりするプロセスとなっていきます。このプロセスで重要なのは、ものごとのポジティブな要素とネガティブな要素を見据えたうえで判断をしていくという考え方です。
なぜ、このような考え方を重視する必要があるのでしょうか。そもそも、事業承継を考えるにあたっての重要なポイントは「検討を急ぎすぎない」ということです。これは、長年にわたり大切に育ててきた会社の、未来の成功確率を上げるという論理的な意味では当然のことです。実際に、筆者自身が事業承継を支援する現場で見てきた様々な失敗例がありました。そのような失敗の可能性を少しでも低減するため、失敗例とその理由を知ってほしいと考えています。
また、このような失敗例の背景として、サラリーマンといった個人に対して、小規模なM&Aを推奨する書籍・メディア記事や、事業承継やM&Aに携わった経験のないままに挑戦する人々の増加にあります。小規模M&Aを推奨する風潮から、事業全般の運営というよりも事業の一翼を専門的に担っているような人が、自身でも挑戦できるかも、と小規模M&Aにチャレンジすることが多くなってきているのです。
この流れ自体は、事業承継を支援する事業者として、喜ぶべき状況ではあるものの、これまで携わっていない分野にチャレンジするということは、往々にしてリスクが伴うものです。
我々のような事業者は、この市場で事業活動を行っている以上、多くの人々に参加いただき、取引数が増えることを求めています。そのため、ネガティブな面に関しては触れず、ポジティブな面ばかりを大きく取り上げて、より多くの人々に顧客となってもらえるように動きがちです。
しかしながら、参加者によるネガティブ面の理解は、事業承継・小規模M&A市場の健全な発展には不可欠です。リスクを低減する施策を提示し、どの選択肢をとるべきかを「急ぎすぎず」しっかりと検討できる環境を構築した上で、危険なチャレンジは止めたいと考えています。このような考え方で事業を行っているという前提で、実例をご紹介しましょう。
リスク上限を設定した上で、買収に乗り出したが…
相談者である上場企業の企画部門にお勤めのA氏は、企画部門で20年という豊富な経験を有し、外部のコンサルティング事業者との取引も長く、取引先の支援経験もある方でした。弊社に相談に来られた時点で、同業者のサービスも利用しており、自己資金500万円で買収可能な企業で、業種は経験されているBtoBサービスを提供している企業を探していました。弊社がご紹介している案件のなかにも類似した企業があったものの、金額が想定よりも高額であったため、自己資金以外の余裕資金や買収後の事業成長計画などをお伺いしましたが、2つの理由で弊社の案件はご紹介しませんでした。
1つめは、事業成長計画に関するものでした。計画そのものは経験豊富な実績が反映した素晴らしいものでしたが、追加の人的・資金的投資の難易度が高く、既存従業員の稼働イメージが8割を超えるものでした。一般的に、買収後に事業成長にまい進する前に、既存従業員のモチベーション管理や取引先との関係継続といった既存の事業レベルの維持、もしくは低下を防ぐ措置にかなりの労力を有するのが現実であり、買収直後に稼働イメージが8割という生産性を生み出すのはかなり困難です。
また1つめにも関連しますが、余裕資金はほぼなく、今回の買収に関しても、その自己資金を増加させたいというような投資的な感覚もある様子でした。そのため、余裕資金を増加した上でのチャレンジもしくは、ターゲットラインを下げてのチャレンジをお勧めしました。
しかしながら、なかなかないチャンスだということで、他社から紹介された同業種企業の買収にチャレンジされました。買収対象の企業は、リスクヘッジの意味で、資産として在庫をある程度保有していました。買収時の判断基準は「リスクの上限は買収金額である450万円までだ」というものでした。
企画部門として事業計画の立案はプロであったA氏も、契約内容などは法務部門が担当することが主であり、あまりノウハウのない分野でした。結果として、買収実行後に想定外の簿外負債が発覚するとともに、資産と考えていた在庫の一部に不良在庫が見つかり、評価損が発生しました。買収金額を超える数千万円の負債を持った状況に陥り、売却元の責任を追及しようと考えたものの、契約書に表明保証の条項の記載がなかったことで、それも困難となってしまいました。
当然ながら、こういった事例ばかりでなく、案件によっては想定外の資産を保有していたり、事業運営の能力が極めて高く、買収後すぐに売上が2倍になったりするような方もいらっしゃいます。
ただ忘れていただきたくないのは、企業を引き継ぐということは、名目上の買収金額だけが価格ではなく、上記のような事例や、それ以外に従業員の雇用も継承する場合には、その管理にあたっての目に見えない負債を抱えることもあるという現実です。
こういったネガティブな面も知っていただき、どうすればこういった失敗の可能性を低減できるのかを考慮した上でのチャレンジを支援し、事業承継マーケットの健全な発展に貢献したいと考えています。
表 一剛
株式会社ビジネスマーケット 代表取締役社長
