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ネット普及により、グローバルマーケティングの概念が変わった
『1からのグローバル・マーケティング』（碩学舎）によると、国を超えたマーケティングは、第二次世界大戦後の1950年代にアメリカではじまっています。
当初はアメリカ企業がヨーロッパや日本などに輸出をするにあたってマーケティングの考えを適用し、「輸出マーケティング」という形で展開されます。そこでは国内と海外という異なる環境によってマーケティングがどう異なるのかに関心が集まり、環境論的アプローチが重視されます。
その後、1970年代に入ると、多国籍企業化したアメリカの巨大製造業が主役となり、単に輸出を行うという段階を超え、多数の国に生産と販売の拠点を持つ、企業の国際マーケティングが展開されます。その際、課題となったのが本国と進出した国の間、また進出した多数国間でのマーケティングの標準化・現地化などです。
さらに進んで1990年代には、欧米の企業に加え、日本の多国籍企業も、世界的な生産・販売拠点の配置を終え、全地球的な視野で全体の調整や統合を考えるグローバルマーケティングが展開されることになります。
そして2000年代に入ると、先進国市場の成長に限界が見えはじめる一方、中国やインド、ロシア、ブラジルをはじめとする新興国市場の可能性が注目されるようになり、先進国中心のマーケティングから、全地球的な規模のマーケティングへと変化してきます。
こうした流れは今も同様で、日本式グローバルマーケティングにおいても、
①日本国内でまずヒットする
②海外に輸出される
③現地化する
④多国化する
⑤世界規模に広がっていく
というサイクル自体は、今後も同じサイクルが続くと思います。しかしながら、大きな変化の1つは、「情報が一気に世界中に広がる」という点です。
たとえば、日本で何が売れているのかについては香港人も中国人もすぐに調べられるし、知ることができますから、日本で売れていない商品を輸出しようとしても、それは不可能です。彼らが欲しいのは日本で売れている、日本のナンバーワンであり、もしそうであれば今日のように情報が一気に広がる時代には、東京も上海も北京も香港も台北の消費者も、同じような情報を得て、同じような購買行動を起こす可能性が高いのです。
少し前に、日本でもタピオカミルクティが流行しました。これは元々は台湾のものですが、ミルクティー自体は香港でも飲まれており、少なくとも台湾や香港で流行すると、それが中国大陸や日本にも伝わり、ほぼ同時進行のような形で流行するという現象が起きています。
では、なぜこんなことが可能なのかというと、情報の伝わり方ももちろんありますが、もう1つの理由はそれぞれの国が豊かになり、自国の通貨が強くなったこともあります。日本と台湾、香港と中国では、食べたり飲んだりした時のお金の価値がほぼ同じくらいになったことで、それぞれの国でヒットしたものが、ほとんど時差なく輸出され、受け入れられやすくなったという理由もあります。
その意味ではマーケティング活動のセオリー自体に大きな変化はありませんが、インターネットの普及によって情報の伝わり方が早くなったことと、元や台湾ドル、香港ドルなどの価値がそれなりに上がり、購買力が高まったことが、私たちより上の世代のマーケティングの常識とは大きく変わってきたというのは頭に入れておくことが必要になります。
「日本がダメなら海外へ」は通用しない
このように企業にとって世界、特にアジア市場は非常に魅力的な市場となりつつあるだけに、ぜひとも海外市場へと打って出たいところですが、その際に参考にしたいのが「アンゾフの成長マトリクス」と呼ばれるフレームワークです。
経営を取り巻く環境が大きく変わる中、企業が成長を続けるためにはどのような成長戦略を取ればいいのか、そのヒントとなる考え方が「アンゾフの成長マトリクス」です。考案者のイゴール・アンゾフは、「戦略的経営の父」と呼ばれる、ロシア系アメリカ人の経営学者ですが、その業績の中で最も有名なものの1つです。
これはビジネススクールでも必ず取り上げるものですが、既存製品、新市場、既存市場、新製品という軸があって、エリアを広げるか、新しいものをつくるか、というどちらから行くかを検討するものです（図表1）。
こうした検討をするにあたって注意しなければならないことの1つは、「日本でダメだから海外に行くか」という、安易に海外という新市場への進出を考えてしまうことです。
少し考えれば分かることですが、たとえば味の素が日本の食品メーカーのナンバーワンだからと海外に出たとして、そこには日本国内とは比較にならないほどの手強い敵がいるということです。たとえば、海外に行けば、味の素の10倍以上の売上を誇るネスレや、4倍以上の売り上げを誇るユニリーバがいるわけで、安易な気持ちで海外に出たらとんでもないことになるというのが理解いただけると思います。
同様の話ではトヨタ自動車の元社長・張富士夫さんによると、トヨタは日本国内では圧倒的なシェアを誇っており、アメリカでもかなりのシェアを持っているわけですが、では他の国ではどうかということでかつてヨーロッパの街角に立って通る車を見ていたら、トヨタの車はほとんどなかった。つまり、世界シェアや売上の巨大さだけで判断すると間違いを犯す、というのです。
2023年の春に上海出張に行った時、私も中国の街角に立って、通る車のメーカーを見ていると、確かに日本車は驚くほど少なくなり、テスラや中国のBYDといった電気自動車メーカーの車が急速に増えていることに気づかされました。世界ナンバーワンの自動車メーカーであるトヨタでさえ、このように日本を出れば十分なシェアがとれない国があるのですから、「日本がダメなら海外へ」と考えている経営者は、海外に行き、その目で「何が売れているか」を見ておく必要があります。
成長するうえで「新規市場開拓」はとても魅力的ではあるのですが、安易な海外進出はより手強い敵や市場を相手にすると知ることも大切です。
はじまりはヒット商品、それを生み出すのがマーケティング
では、アンゾフが言うところの「新製品開発」はどうでしょうか。
マーケティングの4Pというと、
①Product（製品）
②Price（価格）
③Promotion（プロモーション）
④ Place（流通）
となりますが、特に大切なのは「並列の4Pではなく、独創的なProductを」という考え方です。
私が理想とするマーケティングは次のようなものです。
「『こういうものがあったら、このような行動が起こるのではないか』という仮説とかアイデアが、情熱とセットになった時、それは仕組み化して事業化できる。今までに見たことがない商品が世に生み出されることによって、新しいバリューチェーンをつくり出す。これが本来のマーケティングである」
その最も良い例がコカ・コーラです。コカ・コーラは元々エイサ・キャンドラー一族が経営していましたが、1919年にロバート・ウッドラフの父親が買収、ウッドラフに経営を任せたものです。当時のコカ・コーラは借金だらけの厳しい経営を強いられていましたが、ウッドラフは本格的にはじまったモータリゼーションの波に乗るべく幹線道路沿いの看板を買いまくり、コカ・コーラの商標のついたカレンダーやナプキンを全米中にばらまきます。
さらに第二次世界大戦中には、コストを度外視してどの戦地でも兵士が5セントでコカ・コーラを買えるようにあちこちの戦地に工場をつくります。結果、戦場では数々のコカ・コーラにまつわる伝説が生まれ、コカ・コーラのブランドは、世界一の投資家ウォーレン・バフェットが「一生持ち続けたい」と惚れ込むほどのものになったのです。
同じく圧倒的なブランドをつくり上げたのが日本の任天堂です。同社は元々はトランプや花札を製造するだけの会社でしたが、1949年に弱冠22歳で3代目社長となった山内溥さんが日本初のプラスチック製トランプやウルトラハンドといったアイデア玩具をヒットさせることで徐々に変貌を遂げ、83年のファミリーコンピュータの発売、85年のスーパーマリオブラザーズの世界的ヒットにより爆発的に成長しています。
両社ともそれまで世の中になかった製品をつくり、その独創的なプロダクトを広くお客さまに届けるために新しいバリューチェーンをつくり上げています。アップルの創業者スティーブ・ジョブズも、iPhoneやiPadなど次々と世界的大ヒット製品を生み出すことで同社を時価総額世界ナンバーワンの企業へと成長させています。こうした企業を見るにつけ、すごい会社をつくるためのはじまりはヒット商品であり、それを生み出すのがマーケティングだと私は考えています。
成長マトリクスの縦横両方をやり続ける
ヒット商品を生み出し、日本国内で成功し、そして海外進出でも「アンゾフの成長マトリクス」的な成長を続けているのが、私が所属していた味の素です。
味の素の場合、既存商品がうまみ調味料『味の素』で、それを『ほんだし』にするのが、アンゾフで言う「新規製品×既存市場」です。『味の素』から『ほんだし』に行って、『クックドゥ』に行って、カップスープに行って、冷凍食品に進んだのが日本事業の例です。
そして1950年から60年にかけて、先人たちの苦労によって日本からタイ、フィリピン、インドネシアと、うまみ調味料を世界に広めていく、つまり、「既存商品×新規市場」となります。
グローバルマーケティングの本には、味の素の成功の歴史はうまみ調味料を世界に売ったことだと書いてありますが、現実にはそれだけで1兆円企業になることはできません。
味の素の成功は「アンゾフの成長マトリクス」の、まさに縦と横の両方をやり続けたからこそなのです。
日本の企業の中で縦と横の両方をやっているところは案外少なくて、横はできても縦はできないとか、縦はできても横はやりたくないといったところが多いと感じています。しかし、世界に目を向ければ、コカ・コーラは縦も横もやっていますし、両方やっている企業は多く、その点では味の素の先人たちは偉大だったなと思います。
さらに言えば、味の素の場合は現地に行って、日本の商品を売るだけでなく、現地の味の素がそれぞれの国で横の展開にとても注力しているという特徴があります（図表2・3）。
たとえば、タイにARH社という味の素アセアン地域統括社というのがあります。最近では、その会社がリーダーシップを発揮してパキスタンに新規事業参入を果たしました。その際、何を売るかというと鶏の唐揚げ粉です。私たちの感覚からすると、「なぜ」となりますが、この製品をつくって大成功を収めたのがインドネシアの味の素です。
インドネシアというのはイスラム（ハラル）文化圏で、ラマダンという断食月の時、夜、ものすごい量の鶏の唐揚げを食べるという習慣があり、鶏の唐揚げ粉がとてもよく売れています。
一方、パキスタンも国民の97％がイスラム教徒というイスラム文化圏ですから、インドネシア市場で成功体験のある鶏の唐揚げ粉でパキスタンへの新規参入を図るというのがARH社の方針となったわけです。
つまり、グローバルマーケティングというのは、最初にヒット商品があり、それを海外に輸出して広める活動があるわけですが、次には現地化をしてそれぞれの国に普及定着させたあとは、それぞれの国や地域において『アンゾフの成長マトリクス』が言うところの「縦と横への展開」を行うことで初めて真の成功を手にすることができるのです。
中島 広数
freebee株式会社 代表取締役
元・味の素マーケティングマネージャー
1998年から2018年まで味の素株式会社にて海外事業・海外営業・国内外マーケティング業務に従事（中国に4年間、タイに2年間の駐在経験有り）。2011年には「Cook Do」事業担当となり、5年間の担当期間中に「Cook Do きょうの大皿」の事業開発を含めたロングセラーブランドのリ・ブランディングによる大幅事業拡大を手がけた。
2018年に味の素社を卒業し、事業コンサルティング・新事業／新商品開発・マーケター人材育成を主業務とするfreebee株式会社を創業・代表取締役に就任。現在6期目。日本語・英語・中国語・広東語の4ヵ国語話者。
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