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今、パワハラ対策は喫緊の課題
大企業には2020年から、中小企業にも2022年から「労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）」が課せられています。そんな中、喫緊の課題となっているのが「上司によるパワハラへの対策」です。厚生労働省が「労働者の心の健康の保持増進のための指針」で示したケア方法の一つ、「管理職による支援（ラインによるケア）」の実行力を各段に向上させるには、どうすればよいのでしょうか？ トーマス・ゴードンが区分した「12の悪いコミュニケーション」を基に解説します。
今回見ていくのは、「3 助言、提案、解決策の呈示」「4 論理的に説得、解説のうえ同意を得る」そして「5 説教」。一見するとよさげな、というより誰もが実施していることなのに、なぜ「悪いコミュニケーション」に該当するのでしょうか？ 以下で、事例を通して理解しえる内容にしました。
3 助言、提案、解決策の呈示（Giving advice, making suggestions, or providing solutions）
これを読んで、「あれ!? なんでいけないの!?」と思った方は多いでしょう。私もそうでした。意訳すると「一方的な解決策の提案」であり、前回紹介した「1 命令・指示」に近い概念です。
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〈事例〉～電話帳を片手にかたっぱしから電話営業をかける、昭和時代のような会社にて。法定通りの休憩時間（60分間）を取得できなかった駆け出し営業職・山田君
部下・山田：「荒居先輩！ 弊社の営業電話、ガチャ切りされ続けていますよ（と悲痛な声で…おおっと山田君、演技力がついてきた）」
上司・荒居：「ヤーマダー！ お前はヒットを打とうとしているから相手に警戒されるのだ。いきなり産業医を交替するようなブラック会社があるかいな。職場でワクチン接種できますよ、から斬りこまないか！」
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【解説：なぜ悪いのか？】
その上司は、たまたまうまくいっていたにすぎない場合があります。電話営業では、声の抑揚、音質も影響します。何より今や電話帳をかたっぱしから営業かけるスタイルがいただけません。迷惑な会社だと社会的名誉（があれば）が毀損されかねません。
4 論理的に説得する、解説のうえ同意を得る（Persuading with logic, arguing, or lecturing）
〈事例〉～電話営業で『豊健康経営V2.0』という新サービスへの乗り換えを促す、駆け出し営業職・山田君。このままのペースでは残業せざるを得なくなります。自分自身はワークライフバランスを確保している上司の荒居氏に、とある疑問を投げかけると…
部下・山田：「先輩、いくら当社の『豊健康経営V2.0』（＝産業医の代わりに保健師に産業医の業務をさせるスタイル）にすれば会計上は豊かになるからといって、保健師への報酬を支出する分、出費が増えるんじゃないですか？」
上司・荒居：「産業医に支払うようにするからだろう！ 知っているだろ、うちの産業医は契約書を交わしたかも覚えていない老いぼれなんだから、支払わなくて済むのだよ。
『名ばかり』のままにしておけば、それまでの産業医に毎月払っていた報酬が3万円だとすると、保健師には時給3千円しか渡さないのだから、3時間働いてもらっても2万円以上のお釣りがくるだろうが。うち半分がこっちの取り分。その半分が、ヤーマダ！ お前の給与になるのだからな！ わかったか！ とにかく、うちに、乗り換えさせろ！」
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【解説：なぜ悪いのか？】
この事例では、上司は「部下は合理的に考えることができないもの」と思い込みをしています。部下は、そもそもこういったビジネスモデルは、法的に問題ではないのか？と疑問を呈している中、そこを汲み取れていません。
最近の自動車会社事例を筆頭に、チャレンジを敷いた電機会社等、偽装、偽証、捏造、捏造と安全や品質面での欺罔（きもう）行為が相次いでいる背景には、ひょっとしたら、一見すると問題ないような「3 論理的に説得、解説のうえ同意を得る」とともに、この「4 助言、提案、解決策の呈示」も、本質安全という根っこレベルからの（遺伝子レベルからの）本質改善にはつながっていない実態があるものかもしれません。
5 説教；すべきことを伝える（Telling people what they should do; moralizing）
〈事例〉～上記に引き続き、昭和時代の営業を強いられている駆け出し営業職・山田君。上司に「報連相」しているものなのに、具体的な解決方法を教えてもらえず、相談しても無駄だと諦めモード。定時の18時を過ぎても黙々と電話をかけるも、身が入らないまま1時間近く経過してしまい…。
上司・荒居：「（イライラしたそぶりで）ヤーマダ！ お前、残業申請していないのに、なんで残業しているのだ！ それではブラック会社と変わらないだろうが！（と、前回解説した「2 脅迫」も実施する荒居氏）」
部下・山田：「先輩！ 午前中、“その調子だと残業してもらうからな！”と言っていましたよね」
上司・荒居：「ヤーマダ！ ビジネスの基本は何だ!? 『報連相』というだろうが。どうしてお前は、定時になる前に、今日の成績を報告しないのだ。お前ひとりができなかった分、誰か支援が必要になるだろうが」
部下・山田：「……。（この人、まるでわかっていない。これでは心が折れる…思いっきりブラックだ…）」
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【解説：なぜ悪いのか？】
事例で提示したように、互いが完全にすれ違っています。つまりコミュニケーションギャップがあるために、そもそもコミュニケーションになっていないのです。
確かに「報連相」は社会人の基本ですが、その、その「報連相」さえもさせなくなるような抑圧、抑止、静止効果が、今回紹介した「3 助言、提案、解決策の呈示」「4 論理的に説得、解説のうえ同意を得る」そして「5 説教」に共通して発生しえることをご理解いただけたのではないでしょうか。
さあ、他人事とは思えない「駆け出し営業職・山田君ものがたり」。彼はどのようにピンチを切り抜けるのでしょうか。そして上司の荒居氏は、相次ぐ落とし穴にはまったような管理をしていて、次回以降も「人間関係を損なう不用意な発言」を8類型も繰り出します。
次回は「6 反対、批評、批判、非難」、「7 同意、承認、賞賛」、「8 侮辱、愚弄、レッテル貼り」「9 解釈、分析」を紹介します。6と8は悪い対応であるとわかりますが、7や9は何がいけないのでしょうか？ 他山の石として、お楽しみに。
※参考文献：トーマス・ゴードン著、近藤千恵訳『ゴードン博士の人間関係をよくする本 自分を活かす 相手を活かす』（大和書房、2002年）
※注：事例はフィクションであり、実在する組織や団体、商品内容、人物とは似ているものがあったとしても非なるものです。
櫻澤 博文
医師
労働衛生コンサルタント
日本産業衛生学会指導医
合同会社パラゴン 代表社員
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