（※写真はイメージです／PIXTA）
言語化されないままふくらむ不安が「もういいや」へ
1．「対話型」と3．「成功経験型」を組み合わせてみるのはどうでしょうか。早期離職の多くは、「能力不足」よりも、「自分はここにいていいのか」「このままここにいても成長できるのか」という、見えにくい不安からはじまります。この不安は放っておいても勝手に消えてはくれません。むしろ、言語化されないまま心の中でふくらみ、「もういいや」というあきらめに変わっていきます。
まずは週2回・15分程度の対話を、最低3か月は「必ずやる」と決めてしまいましょう。内容は評価ではなく、「最近一番楽しかったこと・しんどかったこと」「わからないままにしていること」を聞き出す場と位置づけます。
このとき、「そんなの気にしなくていいよ」と軽く流さず、「そう感じたのですね」と、一度受け止める姿勢が大切です。なぜなら、感情を否定されると人は黙り込むようになるからです。
次に、対話で出てきた不安や戸惑いをヒントに、「ここを一緒に乗り越えてみよう」という小さなチャレンジを設定します。「次の打ち合わせで、冒頭5分の説明だけ担当してみよう」「この資料のドラフト版をまずはつくってみよう」などです。実行後には、「この部分の準備がよかった」「この言い方は相手に伝わっていた」など、具体的な行動レベルでよかった点を伝えます。
ポイントは、「できていないところの修正」よりも、「できたところの再確認」に時間を使うことです。自分の成長を実感できると、人は多少のしんどさがあっても踏みとどまりやすくなります。
対話の終わりには、「来週までに、あなた自身が試してみたいことは何か」を必ず問いかけてみてください。上司が決めた課題だけでなく、本人が自分で決めた小さなチャレンジをもてたとき、「ここで成長しているのは自分だ」という実感につながります。
早期離職を防ぐとは、「会社にしがみつかせる」ことではなく、「ここで成長できるかどうかを、自分で選べている感覚」を育てることだと考えます。
一番の問題は、「辞めさせないために囲い込む」育成
「定着」とは、なんでしょうか。それは、ただ在籍年数が長いことではなく、「ここにいることを自分で選び続けている状態」ではないかと思うのです。
では「育成」とは、なんでしょうか。それは、知識やスキルを教え込むことではなく、「自分で選び、試し、失敗しながらも成長していける土台を一緒につくること」ではないかと思うのです。
「早期離職＝悪」「すぐ辞めるのは根性がない」などと、考えてしまってはいないでしょうか。この見方には、「若手は我慢すべきだ」という思い込みが強く含まれているのではないでしょうか。このような思い込みを強くもっている上司の下では、「辞めたいほどしんどい」と感じていても、それを口に出した瞬間に評価が下がるのではないかと恐れ、誰にも相談できないまま突然の退職につながることがあります。
管理職側の思い込みとして、「手厚く関われば離職は防げるはずだ」「こちらが努力しているのだから、辞めるのは裏切りだ」などと考えると、相手の選択を受け止められなくなるでしょう。
しかし、本来キャリアの選択権は本人にあります。組織にできるのは、「ここで働くことの意味」を一緒に考え、「残る選択も、出ていく選択も、本人が納得して選べる状態」に近づけることだけです。そのためには「辞めたい」という言葉をタブーにせず、「そう感じる理由を一緒に整理しよう」と言える関係が必要です。
皮肉なことに、新入社員や若手社員は「辞めてもいい」と言える職場環境のほうが、「もう少しここでがんばってみよう」と思いやすくなるともいわれています。「逃げられない場所」ではなく、「いつでも相談できて、自分で選べている感覚をもっている」ことが、定着の前提条件ともいえるのではないでしょうか。
今一度、自らに問い直したい。自分は「辞めさせないために囲い込む」育成をしていないか。「この会社に残るかどうかを、自分の頭で選べる人材を育てる」という視点を、どれだけもてているか。
吉田 直実
なおみ税理士事務所 代表
元国税職員／一般社団法人日本推進カウンセラー協会認定 認知行動療法士
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