幹部と社員に壁を作る「個室は絶対認めない」

スズキは今年（2020年）、100周年です。当社がインドに進出したのが1983年ですから、すでに40年近くが経っていることになります。おかげさまでインドで走っている車の半分は、スズキの車になっています。

2019年、インドの自動車産業は経済成長の鈍化で売れ行きが伸びませんでしたが、今後はまたさらに成長していくでしょう。

「インドに進出して約40年。インドで走っている車の半分がスズキ車です」と鈴木修・スズキ会長。

インドに進出したとき、私が折衝した相手はインド政府の官僚でした。日本の官僚と同じように、国を代表して事にあたるという気概を持った方だった。四角四面の人で、ジェントルマンでした。インド人らしさや、自分の個性を出すことなく、国の代表としての意識が強かった。

ただ、いざ、会社を設立して、仕事を始めたら、インドの人たちは変わりましたね。悪く変わったわけではなく、インドの慣習、風習が前面に出てきました。

たとえば、工場は「日本的な経営にする。スズキが全面的に運営する」はずだったのですが、こちらに無断でボードメンバーやマネジャークラスは自分たちの個室を作っていました。

私は言いました。

「事務所のレイアウトは日本流でやると約束したじゃないか。幹部と社員の間に壁を作るような個室は絶対に認めない」

すでにでき上がっていた個室の壁を全部取り払い、大部屋にして執務するように変えさせました。

これはグルグラム（グルガオン）の工場の話です。

当社が進出した1980年代の初め頃は、まだカースト制度が残っていました。当初、幹部たちは生産現場のワーカーと同じ食堂で食事をするのを嫌がりました。幹部たちはワーカーが食堂で列を作って並んでいるのを事務所の二階から見下ろして、なんともいえないといった顔をしていましたよ。

これはもう率先垂範しかありません。私以下、日本人出張者、駐在員が同じ作業服を着 て、ワーカーの列の最後尾に並び、自分の順番が来るまで待ちました。

私が毎月、インドへ行って、食堂の列に並ぶものだから、半年もしたら、上のカーストのマネジャークラスも黙ってワーカーの列の後ろにつくようになりました。

今は、それが当たり前になりました。ですから、私は思うのです。インド人に限らず、人間の心はどこへ行っても変わらないですよ。変わったのは風習であり、慣習だと思います。

スズキの車がインドで売れているのは運がよかったことに尽きます。そして、私たちなりに、かなりな努力をしたこともよかったのかな、と。むろん、インドのみなさんの力添えがあったからこその話ですが。