激動する事業環境に合わせた「経営変革」…実現過程で陥りがちな「罠」とその回避方法 (写真はイメージです/PIXTA)

事業環境が目まぐるしく変化するなかで、企業にはその変化に対応して自己を変革する組織能力(ダイナミック・ケイパビリティ)が求められています。しかし、経営変革の実現過程には、いくつかの陥りやすい罠があるといいます。どのように回避すればよいのでしょうか、みていきます。※記事監修:ストラットコンサルティング(株)

 

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「ダイナミック・ケイパビリティ」とは

事業環境が安定しているとき、企業は戦略に基づき利益の最大化を目指して効率的な事業運営を行う。このとき必要な組織能力は、オーディナリー・ケイパビリティと呼ばれ、「正しくやる(Do the things right)」能力とも表現できる。

 

一方、不安定な状況下で事業環境が激しく変化しているときには、企業はその変化に対応して自己変革する能力が求められる。この能力は、ダイナミック・ケイパビリティと呼ばれ、「正しいことをする(Do the right things)」能力とも表現できる。

 

カリフォルニア大学バークレー校のデイヴィッド・J・ティース氏によれば、ダイナミック・ケイパビリティは以下の3つの能力に分類できる。

 

1.感知(センシング):機会や危機を感知する能力

2.捕捉(シージング):感知した危機や機会に対して、既存の資産・知識・技術を再構成して競争力を獲得する能力

3.変容(トランスフォーミング):競争力を持続的なものにするために、組織全体を刷新し、変容する能力

 

つまり、ダイナミック・ケイパビリティを備えている企業とは、「機会や危機を敏感に感知し、素早く組織を再編成して、新たな組織への変容を実現できる企業」といえる。このダイナミック・ケイパビリティを発揮するにあたっては、「感知」、「捕捉」、「変容」のそれぞれのステップで陥りがちな罠がある。どのような罠が潜んでいるか、どうすればその罠を回避できるのかについて、ここからみていきたい。

「感知」における、陥りがちな2つの罠と回避方法

罠1.不都合な真実を見ない…現場で起きた不都合がトップにまで伝わらない

機会や危機を感知する、「感知」における罠の1つは、「不都合な真実を見ない」ことである。ここでいう「不都合な真実」とは、顧客のニーズが進化して自社の製品から離れていく、あるいは技術の進展により自社技術が優位性を保てなくなるなど、市場で起きている自社にとって都合の悪い事実を指す。

 

前線に近い営業スタッフは顧客やパートナーとの日々のやり取りを通じてこのような情報に触れていても、たまたま自分の周りだけで起きていることかもしれず、全体感を把握できているわけではないため、上司に伝えず自身の内に留めがちだ。

 

仮に直属の上司に伝えていても、その上司がたとえばトップの期待に反する、あるいはこれまでの路線を否定することになってしまうなどの忖度をして、さらにその上の上長へは当たり障りのない、受け入れられやすい報告しかしないこともある。

 

仮に経営陣に報告が入ったとしても、その重要性が把握できないため、軽視する、あるいは無視するということが起きてしまう。これが「不都合な真実を見ない」という罠である。

 

罠2.大きな真実が見えない…市場優位性が高いせいで新しい変革を見逃す

もう1つの罠は、「大きな真実が見えない」ことである。ここでいう「大きな真実」とは、事業が属している業界、あるいは隣接する業界における大きな変化の前兆で、たとえば競合他社が競争のルールを変えるような手段を打ち出したり、これまで競合と認識していなかった隣接業界のプレーヤーが業界の垣根を越えて新しいサービスで攻めて来たり、というように業界に地殻変動をもたらすような動きを指す。

 

このような変化の兆候をできるだけ早く感知し、然るべき打ち手を講じる必要があるが、既存事業において大手顧客から大口の注文が入る、あるいは特定の技術では優位だという確固たる自信があるという状況があると、本来なら気づくはずの大きな真実を見逃してしまうことがある。

 

また「大きな真実」に気づいていても、自社に経験のない隣接する業界での変化に対してはことの重大性を理解できず、「大したことではない」と高を括ってしまうということもありそうだ。このような罠を回避するためには以下の方策が考えられる。

 

2つの罠を回避する方法

1つ目は、事前にある程度想定できるリスクに対しては、定量的に捉える指標を設定し、経営ダッシュボードに組み込み、市場情報に基づき常時モニタリングしておくこと。ただし、これだけでは、あらかじめ想定できなかった危機を捉えることはできないし、想定できていたとしても定量的に測定できない場合は変化の兆候を見逃してしまうことになってしまう。

 

したがって、2つ目の策としては、前線で起きている現象を把握する「虫の眼」と、その現象が意味していること(=「大きな真実」)はなにかを俯瞰的に理解する「鳥の眼」を組織内に共存させることが考えられる。

 

役割分担としては、事業部門のスタッフが「虫の眼」機能を、「事業FP&A」(本記事4ページ目「解説【事業FP&Aと本社FP&A】」の「事業FP&A」を参照)のスタッフが「鳥の眼」機能を担うこととなる。

 

「事業FP&A」は、事業部門の方と日々ともに働き、各種プロジェクトの状況、課題、そして顧客の声や競合の状況を事業部門のスタッフから訊き出し、全社の視点、あるいは市場全体の視点で俯瞰的かつ客観的に、その情報が意味することを解釈する。

 

そして、事業部門長にインプットし、必要に応じて事業戦略の見直しの支援をしたり、本社(経営管理、経営企画など)に報告し、業績予測や全社戦略の見直しに反映したりする。

 

この2つの策によって、不都合な真実を見逃さず、かつ大きな真実を直視することができ、機会や危機を感知する「感知」の能力を高めることができる。

 

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Ridgelinez株式会社 Ridgelinez Principal Management Control Practice Leader

米系戦略コンサルティングファームにて、消費財・ハイテクメーカーなどに対し、全社戦略、新規事業戦略などの立案、およびターンアラウンドなどのプロジェクトを多数手がける。その他、アパレル企業のマネジメント、BPOサービス企業の新規事業開発を経て現職。

著者紹介

連載変革創出企業、Ridgelinez株式会社がDX時代の日本企業の今後を解説

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