宗吉敏彦はリーマンショックに巻き込まれ650億円の負債を抱えて倒産。いったん経済の表舞台から姿を消した。リーマンショックで地獄に堕ちた男はアジアで再起のチャンスをいかに掴んだのか。宗吉とともに躍進するアジア不動産市場の潜在力と今後の可能性を探る。本連載は前野雅弥、富山篤著『アジア不動産で大逆転「クリードの奇跡」』（プレジデント社）の一部を抜粋し、編集したものです。
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カンボジア経済の成長のエンジンは人口増加
4倍に高騰したプノンペンの自宅
プノンペン国際空港近くの高級マンションプロジェクトでは苦戦した宗吉だったが、カンボジアでの自宅の購入はうまくいった。
購入した家からはメコン川が見える。夏は午前5時半、冬なら午前6時半。メコン川の川面を照らしながら昇る朝日を眺めていると、「やはり日本にとどまっていなくて正解だった。自分には今の生き方が合っている」と宗吉は思うのだった。
カンボジアの粗く挽いた肉のソーセージと野菜をパンに載せ、カンボジアの醤油とライムを垂らす朝食。食べ終わると庭のプールで一泳ぎといった、日本では考えられないような朝の時間を過ごす。
「例えようのない充実感がみなぎってくる」
宗吉がこの家を購入したのは2012年。プノンペンの北東部、メコン川とトンレ・サップ川に挟まれた土地にこの家はある。もともとイタリア人が持っていた家だったが価格は6000万円。ベルギー人が設計した水深2メートルのプール付きの、ヨーロッパの雰囲気とカンボジアのスタイルが混じり合ったこの家の佇まいが気に入り、購入を決めたのだった。
家の敷地の一角に運転手と料理人を住まわせ1カ月4万円。投資家の村上世彰や日本の1部上場企業のトップなど知り合いがカンボジアにやってくると家に呼び寄せ、夜更けまで議論する。
家の価格は買ってから7年も経たないうちに4倍近くの2億円超にまで急騰したが、「収穫期になると数百の実がなるマンゴーの木がとても気に入っている。今は売る気はない」。「何ともいい物件を探し当てた、さすが宗吉」と言いたいところだが、実はそうではない。上昇しているのは宗吉の自宅だけではないのだ。周囲の不動産価格も高騰している。
このところのカンボジアの経済成長率は極めて高い。2015年が7.7％、2016年と2017年はいずれも7.0％だった。
「経済成長は大きくみると人口動態に影響される。基本的に人口が増えている限り、経済は右肩上がり。その時々の為替や経済変動はあるが、結局はこの国では早くからたくさんの土地を持っているヤツが一番儲かる」
カンボジア経済の成長のエンジンは人口増だ。2014～2016年の人口の平均増加率は1.6％でアジアの中でもトップレベル。外国人労働者やインバウンド（訪日外国人）に依存せざるを得ない人口増加率マイナスの日本とは雲泥の差といえる。
当然だ。日本では第2次世界大戦が終わった1945年以降、平和が続いている。しかし、カンボジアは違う。1975年、ポル・ポトがロン・ノル政権を倒すと約3年8カ月の狂気の時代に突入、知識人を中心とした虐殺が続いた。当時の人口600万人のうち100万～300万人が亡くなった。
さらに1978年12月にはベトナム軍がカンボジアに侵攻する。そしてヘン・サムリン政権を樹立。今度はポル・ポトとの内戦が始まる。それは1989年にベトナム軍が撤退する頃まで続いた。そのせいで戦える年齢層の男性の数が一気に減り、平均年齢は24.3歳と日本（47.7歳）に比べると大幅に若い。悲劇ではある。しかし、カンボジア経済にとってはこの若さが成長の原動力だ。
誰もが豊かになることを夢見て、希望を持って生活している。若い人がドンドン結婚して、子どもができ、家を欲しがっている。
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マンションや住宅地工事も自社でやるしかない
カンボジアのビジネスは手づくり
ただ、成長市場だからといって闇雲に攻めても勝てるわけではない。ベトナムでは現地の不動産会社アンギアに資本参加、アンギア主導で成長を遂げたが、カンボジアではそれができない。国が若い分、経済の成熟度も低い。ベトナムでは曲がりなりにも自由主義経済のなかで競争を勝ち抜いた地場企業が存在した。その企業にある程度の仕事を任せることも可能だった。
しかし、カンボジアにはそういった現地企業がない。カンボジアには工事を頼もうにもまともに工期、品質、コストを守れそうな業者がいないのだ。販売会社も調子がよく売れる時は売るが、売れなくなるとさっさと逃げてしまう。建設も販売も管理もきちんと責任をもって請け負ってくれる会社はない。結局、全部自分でやるしかない。
このためカンボジアの拠点となる現地法人は大所帯だ。日本人駐在員は2人だけだが、代わりにグループ会社を含め150人近くの現地の社員がいる。この社員たちがデベロッパー、ゼネコン（総合建設会社）、販売会社、管理会社の役割をこなす。「これはいい」と思った現地人を採用し、社員教育を施し、マンションや住宅地の工事も人に任せず自社でこなせるまでに育てあげる。日本では考えられないデベロッパーとゼネコンの両方の役回りをクリード1社で担うわけだ。自力で中間層のマーケットに攻め込める態勢を敷いたのだった。
技術部隊もいる。人数は20人。トップとなるコンストラクション・ディレクターには日本人の加藤周司が就任、プロジェクトの工程を切り分け、工程ごとに責任者を配置、工事を発注し期日管理を徹底して緻密に工期と品質を管理する。
おかげで計画通りに工事が進む。実はこれはカンボジアでは極めて異例だ。カンボジアでは半年から1年、工期がずれるのは当たり前。発注者もその前提で仕事を頼む。しかし、クリードでは期日は期日。遅れはない。「これは現地企業とは決定的な差となる」とクリード・カンボジア社長の江口崇は言う。
同時に自社での施工は建設コスト抑制にもつながる。とりわけカンボジアでは効果が大きい。カンボジアでは建設資材の大半を国外からの輸入に頼る。セメントならタイ、バスタブなら中国から取り寄せる。このためベトナムに比べ建設費は3～5割高くなるのが常識だが、なかには海外から資材を取り寄せる過程で、不当に自分の取り分を潜り込ませるような操作も珍しくはない。けれども人任せにせず自社で施工すればこの建設資材の価格がすべてガラス張り。不正が紛れ込みにくくなるわけだ。
道路がダメなら公園がある
「転んでも決してタダで起きてはならない」――。宗吉はカンボジアでこんな教訓も学んだ。プノンペンの中心から北西に7キロメートル。12万6000平方メートルの土地を確保しスタートさせた一戸建ての分譲プロジェクト「アラタ・ガーデン・レジデンス」では、とりわけひどい目にあった。
クリードがアラタの開発用地を取得したのは2014年5月。まだ広大なマンゴー畑を牛がのし歩いていた。下見をするにも舗装された道路すらなく、トヨタ自動車のランドクルーザーでなければとても入り込めないような荒地だったが、宗吉はその土地を「これはいずれものになる」と押さえたのだった。宗吉の独特の嗅覚だった。
ところがすんなりとはいかなかった。宗吉が購入を決めた時点で開発予定地の外側を通る予定になっていた計画道路が、いざ土地を買ってみると、開発地の中を横切ることに変更されてしまったというのだ。カンボジアでは実際に計画図面を作成して当局に申請してみないことには、こういった計画道路は分からない。日本ではあり得ない話だが、カンボジアではしばしばこうしたことが起きる。
幅40メートル、長さにして400メートル――。面積にして1万6000平方メートルと、サッカー場2つ分ほどの土地が一瞬にして削り取られる。しかも何の補償もない。全く理不尽なことだが、逆らってみても意味はない。「まずは譲ろう」。当初780戸だった開発計画を見直し、道路用地を避けながら737戸の計画につくりかえたのだった。スケジュールも当初の計画より大きく遅れてしまった。
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アクシデントはアジアでのビジネスには付きもの
しかし、宗吉がやられっ放しであるはずがない。いったんは引き、取って返す。道路の敷設予定地を、計画に十分な道路は確保したうえで、残りはほぼそのまま公園にしてしまったのだった。もちろん暫定的な対応だが、「この国では政府の言うことはよく変わる。そもそも計画はあってもいつ実現するかは分からない」。
道路が通らなければそのまま公園として使い続け、仮に本当に道路を通すなら公園をつぶせばいい。常に柔軟に。これがこの国での正しい仕事の仕方なのだった。
曲折はあったが結局は宗吉の開発地選びは的を射ていた。2018年春、開発地から2キロメートルのところに東南アジア最大級のイオンモールが開業されたことに加え、幹線道路から開発地までの道路約800メートルを宗吉が自費で舗装したこともあって、土地の価格はみるみる上がった。
2014年5月の取得時に1平方メートルあたり200～250ドル（約2万2000～2万7000円）だった土地の評価額は今では3倍だ。商品設計も当たった。アラタ・プロジェクトでは全部で700戸以上の戸建てを建設しているが、大きく分けて種類は3タイプだ。
1つ目は「ショップハウス」と呼ばれる連棟式の建物で、店舗としてもオフィスとしても、そして住宅としても使うことができる。カンボジアではよくあるタイプの建物で価格は16万～20万ドル程度。周縁部の広い道路に面して建てられる。
2つ目は「ツインビラ」という、2戸の住戸をひとまとめにしたタイプで、日本ではテラスハウスと呼ばれる。価格は22万～24万ドル。そして最後の3つ目が「リンクビラ」で、連棟式の戸建てタイプ。9万～14万ドルだ。これらはセキュリティーに配慮し、住宅地の周囲をゲートで囲むが、治安が必ずしもよくないカンボジアではこうしたタイプの住宅地の需要が高い。
想定外だったが「高い順に売れて行った」（江口崇クリード・カンボジア社長）。住宅地の中央に広い公園があることや、プールのほかジム付きクラブハウスを整備したことなどが人気の理由だった。金融機関などに勤める30 歳代前半の子どもがいない共働き夫婦（DINKS）や40歳代のファミリーなどが主な受け皿で、大卒の初任給が月200～250ドルからすると年収の何倍もする驚くほどの値段の家がどんどん売れたことになる。
しかし、これにはカンボジアならではの理由がある。2世代、3世代が1つの家にまとまって住むのだ。だからクリードが提供する家もフロアや部屋ごとにバスルームやベッドルームがしつらえてある。同じ屋根の下でありながらいくつかの家族が各フロアや各部屋で分かれて生活することができるわけだ。
こうなると1軒の家を買う場合でもポケットが1つではなく2つ、場合によっては3つも4つもあることが珍しくはない。クリードの強みはこうした中間層の生活スタイルを知ったうえでの商品設計としている点にある。
2014年、牛が闊歩していた荒れ野は今や憧れの新興住宅地。2019年1月から順次、竣工し、2020年春には500戸、同年末までには全戸（737戸）が竣工する計画だ。
販売も今のところかなり順調。2019年末の段階で、現在737戸すべてを発売、この8割が売れた。ベトナムと違い売り出しと同時にすべて売れていくわけではないが、毎月30戸程度はコンスタントに売れていく。物件がすべて完成する2021年春までには全戸が売れる見通しで、「プロジェクトの利益率は25％程度」というのが江口の見立てだ。
最初は問題だらけで本当に売れるのか、心配だったというが、今となっては品切れに対する苦情にどう対応するかが問題になりつつある。アクシデントはアジアでのビジネスには付きもの。しかし慌てず、郷に入れば郷に従い、そしてしたたかに稼ぐ。これがクリード流だ。
宗吉 敏彦
クリードグループ 代表
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