2020年、新型コロナの感染拡大で世界の自動車産業も大きな打撃を受けた。ほぼすべての自動車メーカーが巨額赤字を計上するなか、トヨタ自動車は2020年4月~6月期の連結決算(国際会計基準)では、当然のように純利益1588億円の黒字を叩き出した。しかも、2021年3月期の業績見通しは連結純利益1兆9000億円と上方修正して、急回復を遂げる予想だ。トヨタ自動車はいったい何を行ったのか、そして命運を分けたものは何だったのかを連載で明らかにする。本連載は野地秩嘉著『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』(プレジデント社)より一部を抜粋し、再編集したものです。

出来ないことだらけ…の危機を覆す考え方とは

危機に際しては無力な自分と向き合う

 

危機からの復旧はまず確かな情報を取ることだろう。そのうえで問題点を見つけ、問題を解決する対処策を考える。そうして、実行する。

 

繰り返しになるが、これが危機管理の通常の手順だ。

 

どの組織も通常の手順があることはわかっている。しかし、「わかっている」のに、危機管理と対処ができる組織とできない組織がある。

 

わかっているのに、なぜ「できない」のか?

知っているのに、なぜ「できない」のか?

やり方、手順が書いてあるマニュアルも整備してあるのに、なぜ「できない」のか?

 

それは経験の差だ。わかっているのと、やったことがあるのとでは天と地ほどの違いがある。

 

わかっているメンバーだけでなく、やったことのあるメンバーを入れなければ危機管理はできない。

 

そして、ただ、やったことのあるだけのメンバーでもダメだ。実際に危機に直面して、なんとか乗り越えようとして、策を考え、力を尽くしても功を奏さなかった経験を持っている人が必要だ。

 

危機に際して、最初に立案したプランがそのまま通用することはない。何度、立案しても通用しないことがある。危機管理に向いているのは挫折体験を持っている人間だ。

 

挫折した経験を持った人間は打たれ強い。無力感を感じた後、打たれ強くなった人材がもっとも危機管理に向いている。

 

友山、朝倉、尾上……。トヨタの危機管理人たちはかつて現場に行った経験がある。失敗もしているし、無力だった自分と向き合ったことがある。だから、「できないこともある」とわかっても、まったく動揺しない。

 

できることだけをやればいいと思っている。危機管理、対処は百点満点にはならない。その場で短時間にできることをやる。それがトヨタの危機管理、対処だ。

 

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