特に医局員たちへの導入効果を実感したのが、入院患者さんが他科受診や検査・講義を受けていれば、午前中の時間帯であっても他病棟の患者さんの血糖コントロールをしにいくことができるようになったことです。

これにより、医局員たちが定時で帰宅することがグッと現実味を帯びるようになりました。

このようにタイムマネジメントの主導権を自分たちがしっかり握ることができるようになることこそが、業務効率化へ繋がっていくのです。

さらに、この「支援入院」を広く活用してもらう観点からも、地域内での医療連携や様々な他施設との取り組みを常日頃から行う上でも、次回ご紹介する「逆紹介」は欠くことができませんでした。

予測できる問題は、事前に丁寧にヒアリング

事前の受診なしに、医療連携室を介してダイレクトに入院する「支援入院」導入の一番の問題は、入院患者さんの病状が入院日当日まで全くわからないことです。そのため、現場の医療スタッフが難色を示すことを私自身はかなり懸念していました。

そこで、コーチングの手法を用いて、各医局員にこのシステムを導入すべきか否かを、入念にヒアリングしました。若い医局員は全員、「血糖コントロールがかなり不良の状態で、新患患者さんが時間外に救急外来に突然受診するより、どのような患者さんが入院してくるかわからないとしても『糖尿病支援入院』してくる新患患者さんなら、勤務時間帯に対応できるので、是非導入してほしい」という意見で一致していました。

正直、全員一致でこうした意見が聴かれるとは思っていませんでした。しかし、こうして、現場で働く医療者の考えをしっかりと確認した上で「支援入院」を導入したため、導入後の不平・不満を含めたトラブル等は、拍子抜けするほど何も起こりませんでした。

特に、この「支援入院」は静岡病院でも役立つのではないかと考えて、赴任直前から、医局員にヒアリングを開始していたこともあって、私が赴任した翌月には導入することができ、結果的に着任してすぐに静岡病院の「働き方改革」はスタートしたのです。「医師の働き方改革」を遂行するには、常日頃から現場の声をしっかり聴き、フィードバックされた数々の意見を踏まえて改革を行っていくことが大切だと考えます（第8回で解説）。静岡病院で「働き方改革」を進めることができた要因もまさにこの点に集約されます。

現場の声を聴かずに、経営会議で決まった「机上の空論」を押し付けても、現場が混乱するだけで改革は上手く進んでくれません。「残業を減らしたい」「ここさえ改善できれば」などと思っている現場の声をきちんと拾い上げて、そのフィードバックを基に方針を立てていけば、「医師の働き方改革」を進める道は自然と開けてくる、と私は確信しています。

佐藤文彦
Basical Health産業医事務所 代表