4ステップではムリ!「PDCAサイクル」が抱える根本的な問題

本記事では、管理業務の円滑化を目指す「PDCAサイクル」が抱える問題点について見ていきます。

多くの会社が「PDCA」を回そうと試みているが・・・

ビジネスに携わる者であれば、誰もが一度は耳にしたことがある言葉の一つに、「PDCA」があります。品質管理の父と呼ばれるエドワーズ・デミング博士らが提唱した考え方で、もともとは生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進めるための考え方を言います。

 

計画(Plan)を立て、計画に沿って実施(Do)し、実施が計画通りであるか評価(Check)し、実施が計画に沿っていない部分を調べて改善(Action)する、そしてこのサイクルを次の計画(Plan)に反映するというものです。

 

多くの会社がPDCAを回そうと試みています。上手く回して業務改善に繋げている会社がある一方で、なかなか回らないと苦悩している経営者も多いようです。事業再生の現場でも、PDCAを回すことは実は極めて至難の業なのです。

必要なのは「行動する人の気持ちを動かす」ステップ

デミング博士は1900年生まれで、科学的管理法を確立したフレデリック・テイラーの存命中(1915年死去)に生まれています。工場の仕事を細かく分けて管理するというテイラーの管理法は、「分けること」を本質とするまさに「科学」です。そのような時代ですから、デミングの考案したPDCAサイクルも科学の世界の賜物と思われます。

 

つまり、人間は合理的な生き物であるという人間観が前提になっていたと思われますが、デミングの晩年の著作を読むと、彼は経営者は「深遠なる知識の体系」を持つべきとして4つの知識を挙げており、その中の一つに「心理学に関する知識」を挙げ、人の気持ちに関する知識の重要性を強調しています。

 

従って、デミングが考案し、「PDCA」としたフレーム中の前半である「P→D」の部分には、「合理的な人間」の前提などなかったと考えています。つまり、「人間は合理的な生き物だから、合理的な計画を立てれば、すぐに組織の人間は計画に沿って動くものである」などと考えていなかったのではないかと思うのです。

 

従って、デミングらが提唱したPDCAサイクルは、実はもう一つ大きなステップをフレーム外に含むものであると解釈すべきです。私が考えるモデルを示したものが下の図表になります。

 

[図表]新たなPDCAサイクルモデル

●「M」はMove
●「M」はMove

 

「P→D(行動に移す)」の間に実はもう一つの隠れたステップが含まれており、「P→M(実施する人の気持ちを動かすこと)→D」と明確に示したほうが、このフレームワークの効果をさらに上げるのではないかということです。Dの前に、M「行動する人の気持ちを動かす」というステップを意識的に織り込まないと、どんなに優れたアイデアを企画し、戦略に落とし込んだとしても、Dには行きつきません。

 

「人に行動してもらう」前には「人に行動しようと思ってもらう」ことが必要で、そのハードルは極めて高いにもかかわらず、そのステップが明示されていないのがこのPDCAサイクルのモデルの大きな欠点です。

 

「P→D→C→A」とだけ記号化してしまうと、4つのステップだけに目が奪われ、PDCAサイクルを回すという仕事をした気になってしまいます。しかし、このモデルの肝、最も大事なところは、Dの前のMにあるのです。

自らの営業経験が「外部のアドバイス」を遮断!?

例えば、PDCAサイクルだけで考えても、多くの営業マンの深層心理に何らかの心理的バリアが存在しているため行動に移せません。

 

それは、「営業責任者の俺の言うことが絶対だから、外部のコンサルタントの言うことを聞く必要などない」というような、営業責任者に備わった心理的バリアであるかもしれません(実際にそういう例もありました)。

 

あるいは、「そんな低い価格を今さら提示したら、今までの提示価格は何だったんだと、クライアントに逆に怒られてしまうじゃないか」と過去の営業での提示価格にこだわってしまう気持ちや、「あの会社の購買部長、本当に苦手なんだよ。取引ができなくて喜んでいるのに、今までよりも安い提示価格で営業に行けだなんて、なんて事を言うんだよ」といった気持ちかもしれません。

 

このようないろいろな心理的バリアが邪魔をして、彼らが新規顧客を訪問して新しい価格を提示するという行動から遠ざけてるのです。従って、彼らに行動してもらうには、この心理的バリアが何なのかを把握し、対処する必要があります。

顧客の説得方法などの具体的な助言で、ようやく克服

実際、ある企業の個々の営業担当にデプスインタビューを実施したところ、先ほど例示したように、「新しい価格を提示すれば、新規顧客の開拓に繋がることは理解しているのだけれども、その前に、今までの提示価格は何だったのか。今までは、掛け値商売をしていたのではないか。と疑われたり、怒られたりするのが嫌だから、新しい価格を持って営業に行きたくはありません」という意見が大勢を占めていました。

 

そこで、今までは何回営業しても価格が問題で開拓できなかった営業先に、営業担当が新しい価格を提示しやすくするために、「新しいお客様との取引開始によって、当社の工場の稼働率が上がったために、今回の廉価な価格のご提示が可能となりました」と説明するよう指示を出し、ようやく彼らを納得させて、新しい価格で営業に回ってもらうことができるようになりました。

 

一見すると、喜び勇んで新しい価格で営業に行くと思えるようなケースでも、「行動」に移すまでに半年間の時間を要しました。いかにPDCAサイクルを回すことが難しいか、ご理解頂けたでしょうか。

 

 

弓削 一幸

株式会社Corporate Solution Management 代表取締役

 

株式会社Corporate Solution Management 代表取締役

公認会計士。
京都大学法学部卒業後、民間企業勤務を経て公認会計士試験に合格。
KPMG勤務を経て独立し、株式会社Corporate Solution Managementを設立。
会計的手法のみならず、心理学や行動経済学に基づくマーケティングやブランディング理論を独自に構築、
これまで約100社に及ぶ地方中小企業を経営危機から救済。
金融機関から指名が絶えない屈指の再生請負人。

著者紹介

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本連載は、2017年5月26日刊行の書籍『「事業再生」の嘘と真実 』から抜粋したものです。その後の税制改正等、最新の内容には対応していない可能性もございますので、あらかじめご了承ください。

 

「事業再生」の嘘と真実

「事業再生」の嘘と真実

弓削 一幸

幻冬舎メディアコンサルティング

コスト削減、管理会計、人事評価制度── ロジックだけに頼るのは今日で終わり! 中小企業約100社を経営危機から救った事業再生のプロが、稼げる事業体質作りを指南。 中小企業・小規模事業者には厳しい経営環境が続いてお…

 

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